A gandi si actiona strategic

Unul dintre cele mai intalnite obiective in practica mea de coaching, atat la nivel individual cat si la nivel de echipa, este legat de dezvoltarea unei gandiri strategice. Frecvent, intalnesc conducatori, uneori in roluri foarte inalte in ierarhia organizatiei, care gandesc si actioneaza predominant, din perspectiva de specialist, expert in domeniul de activitate pe care il conduc sau din care au actionat cel mai mult, de-a lungul carierei lor.

Din perspectiva mea, atunci cand gandirea strategica lipseste, gandirea operationala acapareaza intreaga perspectiva.

Strategia si gandirea strategica sunt termeni dezvoltati in zona militara; DEX defineste strategia ca fiind “stiinta care se ocupă cu planificarea, organizarea si conducerea operatiilor militare intr-un razboi” dar si “ansamblu de operatii si manevre, realizate în vederea atingerii unei victorii”; acelasi DEX face o buna distinctie intre strategic si tactic (operational):“arta de a conduce operațiunile militare pînă la contactu cu dușmanul (partea startegica), cînd începe rolul tacticiĭ” (partea operationala).

Ce inseamna a gandi si actiona strategic pentru un conducator sau o echipa de conducere?

Am antrenat un conducator care primise mult feedback de la superiorii sai ca are nevoie sa vada “perspectiva de ansamblu”, sa nu se mai lase acaparat de detalii. Acest conducator era un om foarte ocupat, zilnic in agenda sa erau foarte multe sedinte si intalniri la clienti – frecvent, el iesea dintr-o sedinta si intra in alta. Era imposibil pentru el sa vada perspectiva de ansamblu, sa vada trenduri si tendinte in piata sau in proiectele in care erau angrenati ca si organizatie deoarece nu isi aloca timp pentru reflectie si intrebari profunde. Modul preferat de operare era de “a –si sufleca manecile si a trece la treaba”; frecvent obisnuia sa spuna “munca nu ma sperie, nu vreau sa fiu absent din viata angajatilor”. Pretuia mai mult munca de specialist decat pe cea de conducator. Liderul acesta a invatat ca are nevoie sa se desprinda de operational si mai ales, de a a fi in control si a verifica aproape tot ceea ce se intampla cu oamenii din subordine. A invatat sa “ridice capul” din multimea de probleme ce apareau in agenda sa zilnic si sa vada conexiunile dintre probleme si mediul intern sau extern al organizatiei. A invatat valoarea foarte mare pe care o poate aduce in organizatie si in relatie cu ceilalti manageri, atunci cand isi asuma o prezenta strategica. Cel mai vizibila schimbare a fost legata de capacitatea de a pune intrebari bune, care invita la o perspectiva mai larga, versus a spune el ceea ce stia ce functioneaza sau nu, din experinta sa. Prezenta sa in sedinte s-a schimbat –  in loc sa fie cel care vorbeste cel mai mult sau vine cu cele mai multe solutii, a inceput sa taca si sa observe: care sunt problemele/subiectele care sunt frecvent abordate in sedinta si obstacolele care stau cel mai adesea in calea rezolvarii lor; care este perceptia oamenilor din interiorul sau exteriorul organizatiei despre serviciile oferite; care este diferentiatorul lor ca organizatie locala in contextul organizatiei globale si multiplicarea acestui tip de input; care sunt intrebarile “grele” pe care managerii de regula le ocolesc sau ce informatii lipsesc si nu sunt adresate in proiectele pe care le deruleaza…

Acest conducator nu realiza ca modul in care el vorbea, in organizatie si in afara ei, crea o perceptie de lipsa de gandire strategica si focus foarte mare pe detalii “tehnice” iar aceasta  si a fost una dintre directiile in care a lucrat foarte mult cu el insusi, pentru a schimba aceasta perceptie.

Gandirea si actiunea strategica sunt la fel de relevente si in munca unei echipe, mai ales atunci cand este o echipa de conducere. Am antrenat o echipa de conducere a filialei locale, parte a unei companii multinationale. Echipa de management locala era o echipa foarte bine sudata, cu manageri buni, cu experienta solida in aria lor de expertiza. Rezultatele obtinute de organizatie erau in linie cu target-urile asteptate de la ei. Insa era un echilibru fragil acolo. Atingerea acestor rezultate era foarte dependenta de inputul lor managerial. Practic, managerii erau foarte atenti si prezenti in organizatie, implicati adanc in activitatea de zi cu zi a organizatiei. Nivelul de autonomie al angajatilor era mic, angajatii actionau fiind bine coordonati de manageri. Rutina acestei echipe manageriale era bine pusa la punct si repetata: sedinte periodice, focus pe eficienta si cifre, ritm alert. Marea majoritate a sedintelor de management erau centrate in jurul rezolvarii de probleme aparute in activitatea zilnica sau cerinte de la organizatia centrala. Acest mod de operare al echipei si al intregii organizatii era unul bun in termeni de rezultate obtinute, insa nivelul de munca era inalt – se muncea foarte mult, la toate nivelurile. Echipa manageriala si-a asumat un obiectiv ambitios: de a creste rezultatele obtinute cu un nivel de munca (resurse) scazut si de a creste gradul de autonomie si participare al angajatilor. Echipa manageriala si-a asumat rolul de “model” in aceasta schimbare si au inceput un proiect de coaching de echipa, pentru a integra schimbarea, in primul rand in echipa de management. Gandirea si actiunea strategica a fost una dintre competentele cheie pe care managerii le-au antrenat. Au pornit de a clarifica care sunt scopurile lor si principalele domenii de dezvoltare si inovatie? Cum si-ar da seama ca au ajuns la noul nivel? Unde isi pot concentra atentia managerii pentru a crea aceasta schimbare? Care sunt punctele cheie care pot produce impactul cel mai mare?

Treptat, in sedintele lor de management au inceput sa apara si subiecte ce tin mai mult de “perspectiva de ansamblu” decat de detalii. Au inceput sa aloce timp pentru reflectie si chestionare a modurilor de actiune si a proceselor actuale, dar si feedback si intrebari incomode.

Au realizat ca un punct cheie in reusita si robustetea demersului lor este sa dezvolte in echipa si in organizatie un mediu de invatare care sa sustina schimbarea continua. Au realizat ca invatarea are 2 niveluri:

  • la primul nivel, tot ceea ce se invata este judecat prin ceea ce pot face angajatii, prin rezultatele pe care le produce; dar nu poti spune ca “ai invatat sa mergi pe bicicleta daca ai mers o singura data”
  • la nivelul mai profund, invatarea presupune dezvoltarea capacitatii de a produce in mod sigur o anumita calitate a rezultatelor; este vorba despre “a deveni biciclist, nu doar a merge o singura data cu bicicleta”

Frecvent echipa se uita la provocarile aparute si din perspectiva “Facem ce am mai facut pentru ca asa ne-am obisnuit? Cum ar fi daca ne-am dam un pas in spate? Ce tiparele profunde vedem? Ce alta alegere este mai valoroasa pentru noi?”

Provocarea de a dezvolta gandirea strategica poate fi un antrenament inconfortabil. La inceput, pentru multi conducatori aceast nou mod de gandire si actiune este putin tangibil insa perseverand in directia aceasta, rezultatele si satisfactia pe termen lung sunt foarte mari.

Leave a Reply

Your email address will not be published.