Schimbarea prin conversatie

Faptul ca traim intr-un mediu organizational complex, volatil, cu multa incertitudine nu mai este o noutate, multi dintre noi vedem efectele in activitatea noastra de zi cu zi. Mediul in care actionam, numit frecvent si “mediu VUCA” (acronime de la volatil, incert, complex, ambiguu) aduce intrebari si in practica de leadership: cunosc multi lideri care se intreaba cum altfel pot gandi si actiona pentru a produce performanta durabila. Sunt inca multe paradoxuri, dileme, provocari de explorat, legate de volumul de munca din ce in ce mai mare, automatizare, nevoia de munca cu valoarea adaugata inalta. Una din ideile simple care cred ca sta la baza navigarii prin aceste “ape tulburi” este legata de puterea colaborarii si cooperarii in organizatii – organizatiile viitorului, in perspectiva mea, sunt acelea care vor reusi sa capteze cat mai mult si la cat mai multe niveluri, colaborarea, parteneriatul, munca in echipa. Cu cat este mai fractionata activiatea si cunoasterea organizationala, cu atat mai dificila va fi atingerea performantei. Cu cat practicile si procesele organizationale favorizeaza colaborarea intre angajati, care reusesc astfel sa isi impartaseasca informatiile si cunostintele, cu atat pot lua decizii din ce in ce mai bune, mai repede si adecvate noii realitati in care operam. Buna colaborare, cooperarea in organizatie au la baza abilitatea noastra de a purta conversatii bune, puternice, relevante, care creeaza noi si noi posibilitati. Capacitatea de a vorbi deschis despre subiectele necesare da si cele controversate, cele care au un grad inalt de emotie dar si miza mare, sta la baza reusitei echipelor, organizatiilor, familiilor, comunitatilor.

Ideea dezvoltarii organizatiilor prin dezvoltarea oamenilor este des intalnita in practica manageriala curenta insa consider ca un accent nou este legat de schimbarea de mentalitate de care avem nevoie, pentru a face trecerea de la “repararea oamenilor” la a considera organizatiile sisteme vii, cu potential imens de a invata, de a evolua si de a se autovindeca.

Sunt multe practici de comunicare in organizatii in prezent, insa foarte putine dintre ele se bazeaza pe conversatie, multe dintre ele par a fi create pentru a evita conversatiile. Practici precum sondajele, survey-urile, focus grupurile, de exemplu, ofera angajatilor mecanisme cu ajutorul carora pot informa conducerea despre parerile lor fara a-si asuma vre-o responsabilitate legata de probleme si rolul lor de a gasi solutii pentru rezolvarea lor. In perspectiva mea, aceste mecanisme nu servesc la facilitarea unor conversatii profunde si la a gasi solutii impreuna – nu ii ajuta pe oameni sa reflecteze la propria munca si la propriul comportament. Ele nu incurajeaza asumarea responsabilitatii individuale si nu scot la iveala acele informatii profunde sau deranjante, poate amenintatoare sau jenante care pot motiva invatarea si pot produce schimbari reale in echipa sau in organizatie.

Conversatiile productive si profunde totodata, au la baza abilitatea oamenilor de a fi deschisi la participare dar si la reflectie. Deschiderea participativa se refera abilitatea de a discuta deschis despre propriile pareri si parerile altora, in timp ce deschiderea reflexiva se refera la abilitatea de instrospectie, permitandu-ne prin discutie sa devenim mai constienti de prejudecatile si limitarile noastre in gandire si de felul in care gandirea si actiunea noastra contribuie la problemele pe care le avem. Deschiderea participativa nu este suficienta in echipa sau organizatie, deoarece nu reuseste sa genereze angajamentul si impartasirea cunostintelor, aspect necesare pentru o reala schimbare. Exista o idee care circula foarte mult in munca in echipa, care spune ca putem gasi o solutie atunci cand impartasim cu totii punctele noastre de vedere. Problema de baza este ca invatarea in echipa incepe doar cand ne ascultam unii pe altii, nu doar vorbim unii cu altii sua unii peste altii. Iar ascultarea nu este usoara. Atunci cand mediul de lucru faciliteaza si deschiderea reflexiva, oamenii pot reflecta la propria munca si propriul comportament.

Unul dintre conducatorii cu care am avut privilegiul sa lucrez ca si coach, era un om care credea foarte mult ca dezvoltarea oamenilor inseamna dezvoltarea organizatiei dar si a sa ca si lider. A inceput un proces de coaching pentru a gasi modalitati noi prin care sa stranga oamenii pentru a vorbi intre ei si a gasi impreuna cele mai bune solutii pentru provocarile prin care trecea organizatia. Acest lider era un om experimentat, ce ocupase multe pozitii in diverse organizatii, avand sefi foarte diversi. inclusiv sefi care nu doreau decat sa comande si sa controleze, fara sa aiba incredere in oameni. Mi-a spus intr-una din intalnirile noastre “Am aflat si ce inseamna sa lucrezi pentru o persoana care conduce urmarind indicatorii de performanta si atat, fara a aduce vreodata in conversatie ceva din viata noastra reala. Am invatat astfel sa am incredere in oamenii din jurul meu si sa caut solutii sa ii determin sa inceapa sa vorbeasca. Am observat ca atata timp cat furnizam organizatiei rezultatele pe care mi le cerea, respectand obiectivele si valorile cerute, nu ma intreba nimeni cum am procedat. Cred ca sefii mei isi dadeau seama ca am o relatie excelenta cu oamenii, insa nimeni nu m-a intrebat nimic in zona aceasta. Cred ca ei cam stiau ce faceam, insa nu am gasit deschiderea lor la vulnerabilitate, la a lua provocarea aceasta de conversatie deschisa si sincera. Eu am invatat despre mine ca atunci cand sunt conectat cu interiorul meu, nimic nu ma mai sperie”. Acest lider a ales sa demonstreze in echipa sa dar si in intreaga organizatie, deschiderea in conversatie care reuseste sa genereze angajamentul si impartasirea cunostintelor, aspecte necesare pentru o reala schimbare. O schimbare vizibila a fost in conversatiile din sedinte: mai multa conectare la subiectele de pe agenda dar si la persoanele implicate, ascultare reciproca, intrebari dificile din diverse unghiuri, reflectie dar si asumare de riscuri si provocari. La fel se observa si in conversatiile de dezvoltare dintre manageri si specialist sau in multe din intalnirile spontane din activitatea zilnica. Au reusit sa stranga periodic oamenii din diverse functiuni pentru a pune pe masa “subiecte fierbinti” si a gasi impreuna solutiile. Liderul a inceput schimbarea cu sine si a reusit sa arate managerilor deschiderea lui la un fel de conversatie in care participantii puteau reflecta impreuna, puteau sa chestioneze diverse idei fara temerea ca vor fi criticati sau sanctionati, puteau sa isi asculte unii altora ideile si solutiile si putea sa se provoace reciproc.

Construirea unui mediu participativ, in echipa si in organizatie, deschis la reflectie, incepe cu propria disponibilitate a liderilor de a se deschide, de a fi vulnerabili, de a fi expusi. Acest lucru este putin probabil sa se intample intr-un mediu organizational care nu este profund angajat in a-i ajuta pe oameni sa se dezvolte si in crearea increderii si spiritului de reciprocitate pe care acesta deschidere il solicita.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published.