Echipe care isi autolimiteaza performanta

Am citit de curand autobiografia lui Sir Alex Ferguson, antrenorul care a facilitat pentru Manchester United 26 de sezoane victorioase. El spunea ca a fost ajutat in cariera sa de abilitatea de a observa – “unii oameni intra intr-o camera si nu vad nimic, foloseste-ti ochii, este totul acolo”.  In practica de coaching pentru echipe, abilitatea de a observa ce serveste la atingerea performantei dorite si ce sta in calea sa, este relevanta. Practic coachingul de peste 10 ani si am antrenat sute de conducatori si cateva zeci de echipe. Sunt multe lectii pe care le-am invatat din practica, din esecurile si reusitele pe care le-am avut in antrenarea echipelor sa atinga rezultatele pe care si le doresc cu adevarat. Un mod de a crea perfromanta este si sa stim cum ne autolimitam, cum stam in calea performantei.  Impartasesc cu voi cateva observatii si lectii invatate de mine, pana acum.

  1.  Obiective de business comune  dar si obiective de invatare comune – am antrenat multe echipe in mediul organizational care aveau de atins “cifre” venite catre ei de la “varf” sau fiind chiar ei “varful care creeaza acele cifre” – cifra de afaceri, profit, EBIT, marja, rata succes, vanzari, costuri… Am invatat antrenand lideri si antrenand echipe ca cifrele nu au sens, ele nu motiveaza – ceea ce ne motiveaza este sensul pe care noi il dam cifrelor, directia si calatoria pe care ne-o asumam, modul in care vrem sa atingem cifrele respective. Cifrele sunt doar repere, “borne de kilometraj”, care ne arata unde am ajuns pe drumul sau directia asumata. A da sens unei echipe presupune existenta unei viziuni, care poate fi viziunea unui lider pe care o impartaseste intregii organizatii sau viziunea comuna, co-creata de echipa. Existenta viziunii, chiar si la nivelul echipei, presupune conversatia pe aceasta tema, insa in mediul organizational spatiu pentru conversatii nu prea exista. Din practica mea, faza de inceput a muncii impreuna este relevanta in buna curgere a lucrurilor. La fel si faza de inchidere. Un bun inceput are mari sanse de a ne crea un bun sfarsit – modul in care incepi un proiect, calatorie, experienta, spune multe despre modul in care termini. Cand antrenez o echipa, aleg sa investesc in a incepe prin a ajuta echipa sa dea sens experientei impreuna, avand o directie care sa ii inspire pe toti membrii dar si sa fie un salt, un nivel nou, superior, de munca si viata. A avea obiective de business care au sens pentru intreaga echipa dar si a avea obiective de invatare in echipa, din experienta mea, este un bun inceput. Imi place cum spune intr-o singura propozitie Seneca toata partea aceasta de a crea obiective comune “Daca lipseste tinta, viata este o ratacire”.
  2. Cadrul pe care l-au creat impreuna serveste obiectivelor sau limiteaza dezvoltarea – cadrul este structura care “incadreaza” actiunea si energia individuala si colectiva; obeictivele sunt parte din cadru, insa a avea obiective clar setate nu este suficient pentru a avea un cadru propice performantei. Eu fac o paralela intre cadru si “contract psihologic”: care sunt regulile pe care le respectam impreuna in atingerea perfromatei dorite, cum ne asiguram ca le respectam, ce se intampla cand nu le respectam, care sunt exceptiile, care sunt nevoile noastre si cum ne asiguram ca sunt respectate. Strans corelata cu faza de a avea un bun inceput este si conversatia de aliniere si “contractare”; observ cat de greu le este unor echipe sa poarte acest tip de conversatie. Cu cat nivelul de management este mai inalt, cu atat dificultatea este mai mare – exista cumva o credinta in mediul de business ca managerii de top, membrii ai consiliilor de administratie odata ce au ajuns la acest niveli, cu siguranta “sunt unsi cu toate alifiiile” si nu mai au nevoie de astfel de conversatii,  insa acest tip de conversatie este una de baza in performanta unei echipe, idiferent de nivelul la care trebuie sa performeze.
  3. Sedinte productive  in care membrii creeaza valoare impreuna – Sedintele au ajuns sa fie “sperietoarea de ciori” a muncii in organizatii, toata lumea se plange de timpul pierdut in sedinte si de inutilitatea lor. Este mult adevar aici, insa aceasta este realitatea pe care in mod colectiv o cream. Cu totii participam la crearea unor rezultate pe care nu le dorim cu adevarat atunci cand suntem impreuna: timp pierdut, conversatie strerila, frustrare, productivitate scazuta, valoare nula, jocuri de putere. Pentru o echipa, intalnirile in sedinte sunt foarte bune oportunitati de aliniere, creare de solutii, gasire de oportunitati, creare de planuri de lucru si asumare de angajamente, apreciere si exprimare autentica de sine. Aceasta este valoarea pe care o cream impreuna in sedinte. Modul in care echipa lucreaza in spatiul sedintei este o buna paralela pentru modul in care lucreaza impreuna si in alte spatii (procese, proiecte, activitati). Este important ca echipa sa constientizeze acest mod de lucru si sa lucreze constient si asumat in sedinta, pentru a crea valoare si a atinge rezultatele pe care si le doresc cu adevarat.
  4. Modul de operare  – Stolurile de pasari, bancurile de pesti, roiurile de albine sunt o modalitate prin care natura ne arata ca modul sau principiul de operare este alinierea si colaborarea. Zborul pasarilor in stoluri se desfasoara intr-o forma simpla si aliniata dar si cu cateva principii de operare care ajuta la atingerea impreuna a obiectivului propus: sustinerea reciproca, conducerea facuta cu randul … In experienta mea, ma uit dupa acelasi mod de operare si in lucrul in echipa. Este important ca echipa sa constientizeze mentalitatea din care opereaza si ce mod de lucru creeaza astfel – de exemplu, am antrenat multe echipe de oameni cu inalta expertiza tehnica (ingineri, finantisti…) si mentalitatea pe care o auzeam acolo era legata de control, a tine lucrurile sub control, a controla prin orice mijloace ceea ce se intampla … Din mentalitatea acesta, modul de operare co-creat era unul in care fiecare incerca sa domine si sa influenteze in favoarea sa, sa ocupe cat mai mult timp si spatiu, sa se impuna …
  5. Principiile respectate  – Pentru a facilita sanatatea si vitaitatea in organizatie, sunt 3 principii sistemice care actioneaza ca forte invizibile si care, atunci cand nu sunt respectate, genereaza toxicitate. Aceste forte sunt un rezultat al “constiintei sistemului”, cea care mentine coerenta intregului. Este util sa avem in vedere timpul (respectarea ordinii in timp a apartenentei in acest sistem, echipa; durata contributiei este importanta, cei care au venit primii au facut posibile lucrurile pentru ceilalti), totul are un loc in sistem(tot si toti cei care au apartinut trebuie sa aiba locul lor si sa fie recunoscuti; atunci cand uitam sau negam apartenenta cuiva sau il excludem si nu vorbim despre asta, se creeaza o dinamica de “reamintire” pana cand I se recunoaste apartenenta) si echilibrul schimbului intre ceea ce oferi si ceea ce primesti.
  6. Vad intregul sau doar parti din intreg – Nici o echipa nu actioneaza in izolare, ci este parte a unui intreg ecosistem. Disciplina echipei de a actiona  avand intregul in minte este importanta in sistemele complexe in care actionam – orice incercare de a rezolva probleme in mod izolat fara a lua in considerare contextul in care se afla, interfetele  cu care comunica, faciliteaza multiple efecte nedorite, neintentionate care creeaza frecvent probleme noi su chiar agraveaza problema actuala.

Leave a Reply

Your email address will not be published.