Al 6- lea simt al conducatorilor

Sunt multi conducatori din medii diferite pe care ii admir si despre care pot spune ca “au fler” sau “intuitia, instinctul lor este bun”, apreciez inteligenta lor si prezenta inspirata.  Poate aveti in jurul vostru conducatori al caror “radar intern” functioneaza foarte bine intr-o sala de sedinte plina de experti unde ei reusesc sa vada rapid consecintele in viitor ale unei decizii, pot distinge clar oportunitatea care este ascunsa in spatele unor nori de informatii complexe sau spun ce trebuie la momentul care trebuie. Din perspectiva mea, acesti oameni sunt conectati cu al 6-lea lor simt. Antrenez multi conducatori care atunci cand isi linistesc mintea si isi asculta intuitia, pun in practica solutii remarcabile.

Al 6-lea simt este frecvent definit ca fiind o putere aparte de perceptie, diferita de cele 5 simturi (vederea, auzul, mirosul, gustul, chinestezic),este capacitatea de constientizare ce merge dincolo de mintea rationala; este fler, intuitie, radar intern. Uman, indiferent ce roluri ocupam, cu totii suntem inzestrati cu acest al 6-lea simt, avem acest radar intern si este alegerea noastra daca ne dam voie sa “iesim din mintea noastra” si ii ascultam vocea.

In acest articol, invit conducatorii sa isi orienteze al 6-lea simt, radarul intern, intr-o directie mai putin vizibila in organizatie, insa cu un impact foarte mare – cultura organizationala. Atunci cand conducatorii au capacitatea de a observa si percepe ceea ce se intampla in aceast “camp de informatie”, intangibil, care este cultura, pot servi intregul sistem, nu doar parti din acesta, pot avea contributii reale la sanatatea organizatiei si la calitatea leadershipului de acolo.

O paralela simpla pe care o fac despre cultura unei organizatii este aceea a unui pahar cu apa in care adaugi o pastila efervescenta – nu stii ce se intampla in pahar, insa gustul si compozitia apei se schimba. La fel vad si cultura organizationala – un aspect mai putin vizibil, insa important ca influenta, poate schimba gustul si compozitia vietii acolo. Termenul de “cultura organizationala” este folosit in general cu referire la normele, preocuparile, ipotezele, credintele pe care le au in comun oamenii in acea organizatie. In fiecare companie vom intalni un set unic de norme si reguli de apartenenta, pe care il putem numi si “constiinta organizatiei sau cultura sa”. Termenul de constiinta este puternic conectat cu cel de constient si inconstient colectiv. Constiinta este rezultatul intentiei fondatorilor si al dinamicii tuturor celor care au fost si sunt prezenti in acel sistem, toate evenimentele, reusitele si nereusitele de acolo. Este un sistem viu si are memoria a tot ceea ce s-a intamplat in interiorul sau, tot asa cum si noi, oamenii, avem memorie si suntem modelati de tot ceea ce se intampla cu noi. Acest modelaj ne defineste pe noi si caracterul nostru. Indraznesc sa spun ca este acelasi proces si in ce priveste un sistem viu, o organizatie.

Un lider care isi foloseste cel de-al 6-lea simt, din perspectiva mea, este Bob Koski de la Sun Hydraulics “Eu judec caracterul unei organizatii in 2 feluri. Ca sa –i cantaresc starea de sanatate pe termen scurt, ascult sa vad soiul de umor – negru, vessel sau absent – care transpare in toate locurile din organizatie si observ daca oamenii fac coada la usa, de indata ce s-a facut ora de plecare la sfarsitul zilei. Ca sa-i evaluez calitatea sau taria pe termen lung, ma intreb cat de bine se poate vindeca dupa ce a suferit o lovitura. Le da oamenilor posibilitatea sa-si asume riscuri, pentru ca ei sa-si dezvolte incredere in fortele proprii care permite vindecarea? Exista vreo practica a sustinerii celor care au nevoie de consolare? Exista mari obiective? Este cultivata o cultura corporatista a increderii si intrebarilor, chiar daca ridicarea unor intrebari poate fi un semn de neincredere?

In fiecare companie in parte vom intalni o combinatie unica a dinamicii interne care creeaza un set de reguli care guverneaza includerea si excluderea membrilor, leadershipul si sanatatea organizatiei. Cand conducatorii disting nealinierile din organizatie, acele zone gri prin care se scurge energia si se scurg resursele, pot fi, in mod autentic, creatori de valoare.

Una dintre nealinieri este cea intre “cultura asa cum este ea descrisa de lideri sau cultura afisata pe pereti” si “cultura reala sau cum facem noi lucrurile pe aici”. Cultura reala este ceva in aer, pe care ca vizitator il simti cand intri pentru prima data pe holuri: cum sunt decorate birourile, ce vorbesc oamenii cand se strang la fumat, glumele pe care le fac, cum interactioneaza cei de pe posture importante cu cei din roluri marunte, cum primesc oamenii vestile bune si pe cele rele …

O alta nealniniere este intre constiinta personala si cea organizationala si aici este sursa stresului si conflictului in organizatie. Valorile personale pot intra in conflict cu dorinta organizatiei pentru anumite atitudini si comportamente. Frecvent putem simti vinovatie, rusine, atunci cand incalcam reguli de apartenenta la sistemului in care muncim,  cu cele ale sistemului nostru intern de referinta. In aceasta zona coachingul este foarte valoros – cresterea personala ca lideri presupune sa scoatem la lumina aceste fire invizibile care ne tin legati de sistem de referinta vechi, fata de care inca suntem fideli.

Am antrenat ca si coach un conducator ce avea ca mandat implementarea unor schimbari in organizatie, astfel incat aceasta sa rapunda mai rapid la cererile din piata, sa castige agilitate fara sa piarda din expertiza inalta in servirea clientilor sai. Acest lider era foarte motivat sa faca schimbarea, era dispus sa faca tot ceea ce este necesar ca sa atinga acest obiectiv. Dupa 1 an de la preluarea rolului si-a dat seama ca nu a progresat foarte mult in directia dorita si ca ar trebui sa se uite si la el insusi. Astfel a ales sa lucreze cu un coach. In procesul de coaching a constientizat ca este fidel unui stil de conducere invechit, pe care l-a “invatat” de la primul sau loc de munca. Primul sef pe care l-a avut, in urma cu multi ani, un om carismatic si un bun micro-manager caruia nu-I scapa nici un detaliu, a lasat o amprenta puternica – acesta era sistemul de referinta pentru conducatorul respectiv. La fel conducea si el organizatia acum, cu carisma dar cu o atentie foarte mare la detalii,  iar acest stil de conducere nu ajuta oamenii din organizatie sa faca schimbarile la amplitudinea dorita. 

Cand scoatem la lumina, intelegem, rezolvam constient nealinierile dintre valorile si nevoile noastre de apartenenta si suntem constienti de cele ale sistemului din care facem parte, putem crea valoare adaugata mare din rolul de conducator. Cu cat lucram mai mult cu noi insine, fara judecata, calatoria noastra de dezvoltare ca lideri, ca oameni, este mai lina, fara frecusuri, fara forte invizibile care ne trag in spate.

Atunci cand actionam nefiind aliniati cu constiinta organizationala, periclitam apartenenta noastra la acel sistem si platim un pret prentru asta: stres, conflict, munca multa cu rezultate mici, excluderea din sistem – si acestea sunt comportamentele pe care oamenii le vad la noi, la ele se rapoartea si le copiaza prin mimetism.

Alegerea de a asculta constient “radarul intern” care ne ajuta sa ne dam seama care sunt regulile de apartenenta intr-un sistem in care suntem sau in care ne dorim sa devenim membri, de a ne intreba constient, ne ajuta sa percepem cultura reala si fortele care actioneaza acolo:

  • Ce trebuie sa fac, cum trebuie sa ma comport pentru a fi acceptat aici? 
  • Cum pot servi cel mai bine intregul?

Capacitatea noastra de adaptare sanatoasa ca lideri, de bunastare intr- organizatie este informata de al 6-lea simt al nostru, de radarul intern, de intuitie.

Ca lideri, daca alegem sa ramanem inconstienti, orbi, sa nu acordam atentie constiintei organizationale, sa nu incetinim ritmul pentru calibrarea radarului, linistirea mintii si ascutirea perceptiei, nu servim intreg sistemul. Calitatea rezultatelor atinse in organizatie depinde de nivelul de constientizare al oamenilor de acolo. Liderii care cu adevarat vor sa contribuie la a crea in organizatia pe care o conduc un sistem sanatos si prosper sunt cei care se bazeaza atat pe intuitie, pe al 6-lea simt la fel de mult ca si pe competentele lor de business.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published.