Delegarea: de la control la incredere

Antrenez de peste 10 ani conducatori si echipe de conducere pentru a fi lideri din ce in ce mai buni care creeaza rezultatele pe care si le doresc cu adevarat in organizatii. Fiecare proiect de coaching este dedicat unuia sau mai multor obiective de dezvoltare.  Am antrenat pentru atingerea multor obiective de dezvoltare insa cel mai intalnit obiectiv, atat la nivel individual cat si de echipa, a fost legat intr-un fel sau altul de delegare. Pentru cei care au ajuns in roluri de conducere, mai mari sau mai mici, la varful organizatiei sau la mijlocul ei, provocarea de a invata sa delege este parte a calatoriei sau cum spunea unul dintre conducatorii pe care i-am antrenat “stiu foarte bine ca trebuie sa deleg, toti imi spun asta, insa nu pot sa o fac”. Din experienta mea de coaching cu conducatori, am observat o stransa legatura intre reusita ca lider si capacitatea de a delega: cu cat abilitatea de a delega este mai inalta, cu atat rezultatele atinse si invatarea sunt mai mari, mai impresionante, mai durabile.

In mediul organizational actual, cuvantul “delegare” este foarte frecvent folosit insa putin inteles, din perspectiva mea. In intelegerea uzuala, a delega inseamna a da altora ceea ce tu nu vrei, sau nu (mai) poti sa faci. Este o intelegere comun intalnita. Aceasta intelegere a termenului este limitativa si incompleta. Dictionarul Explicativ al limbii romane defineste delegarea mai larg si este o buna sursa de inspiratie “a însărcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrări” dar si “a transmite cuiva dreptul de a acționa ca reprezentant al unei persoane sau al unei instituții” sau “a transmite altuia puterile sau drepturile sale” si “a învesti cu o autoritate”.

Delegarea se bazeaza pe incredere: increderea in sine si increderea in ceilalti, pe capacitatea de a crede, a te bizui, a conta pe tine si pe altii.  Pentru a delega bine, in mediul organizational ca si in alte medii, si pentru a crea spatiul pentru incredere, este important sa apreciezi contractele cu alti oameni, acordurile bine facute: acordurile comerciale, psihologice, pe termen scurt, aici si acum dar pe termen mediu si lung …  Un contract clar este fundatia pentru incredere. Contractarea este abilitatea “de a pune pe aceeasi pagina intelegerea comuna, urmaring rezultate concrete, cu responsabilitati si termene clare” (aceasta este propria mea definitie). Contractul, acordul facut intre doi sau mai multi oameni este forma/structura care capteaza intelegerea si promisiunile dintre partile implicate. Delegarea, imputernicirea, responsabilizarea cer si se bazeaza pe incredere si pe acorduri clare. Cand exista incredere, ca mod de a fi prezent in mediul respectiv si abilitate de a crea si respecta acorduri clare, este usor sa apara comportamente precum raspuns rapid, creativitate, inovatie, calitate, suport reciproc, feedeback util, optiuni …

Este multa informatie in jurul nostru despre delegare iar abordarea lineara ne spune ca trebuie sa facem urmatori pasi (ca secvente): defineste sarcina, evalueaza abilitatea si nevoia de invatare, explica beneficiile/motivele, spune ce rezultate urmaresti, ia in considerare resursele de care ai nevoie, seteaza termenul limita, acorda suport si comunica, da feedback pe rezultat. In practica mea, am invatat ca atunci cand delegi sarcini, creezi oameni conformisti, cand delegi autoritate creezi lideri.

Mediul organizational actual ne cere sa iesim din abordarea lineara si sa gandim in termeni de interconectare – nimeni nu este o insula pustie, fiecare rol din organizatie, fiecare om, sunt parte a unui intreg, pe care il influenteaza si de care depind.

Delegarea este un stil de conducere, un mod prin care conducatorii conduc organizatii, echipe, alti oameni fara sa simta nevoia de a –I  controla, creand structuri simple si eficiente, care concentreaza toate actiunile si resursele in directia rezultatelor dorite.  La nivel colectiv, ne putem uita la delegare ca spatiu (cadru sau context) de actiune. In aceasta perspectiva, delegarea este o initiativa pe care fiecare membru al echipei, organizatiei, sistemului respectiv o ia, intr-un cadru care ii permite aceste lucru. Cadrul de conducere prin delegare favorizeaza transmiterea “in sus” a informatiilor referitoare la greselile comise in luarea de initiative, din toate partile organizatiei/echipei/sistemului respectiv, insotite de o informare referitoare la actiunile intreprinse in scopul indreptarii lor.  Rolul liderului aici este de a seta si optimiza cadrul pentru delegare: va incuraja si facilita reactivitatea  (capacitatea de a actiona de indata pentru a face fata unei situatii urgente sau neprevazute, fara ca sa fie ceruta permisiunea managementului), va contribui la crearea unor acorduri clare, a unor procese de lucru si de invatare care sa conduca la rezultatele dorite  dar si la crearea canalelor si interfetelor clare de comunicare intre toate partile echipei/organizatiei/sistemului, fara interventia sau decizia managementului. Este despre a crea un context de invatare si de autonomie, menit sa permita gasirea si punerea in practica a solutiilor necesare, dezvoltarea competentelor tuturor, inclusiv ale liderului, marirea impactului pe care fiecare il are in organizatie. In acest context, pozitia  liderului nu este centrala, echipa/organizatia/sistemul nu sunt dependente, nu asteapta  inputul sau –  pozitia liderului este frecvent periferica, lasand vizibilitatea si responsabilitatea pentru actiune direct membrilor echipei. Pozitia periferica nu inseama ca liderul lipseste sau este absent din cadru, atunci cand este nevoie sa reitereze, valideze, sa intareasca, sa mentina “spatiul curat”, sa sustina, liderul ia cu usurinta locul central, insa nu ramane acolo tot timpul. Conducerea delegativa invata liderii sa contribuie dintr-o pozitie joasa, uneori un pas in spatele echipei, loc din care poate sa observe dar asculte: pe cei care au idei dar pe cei care contrazic autoritatea, pe cei cu opinii diferite sau care chestioneaza mersul lucrurilor, pe cei care sustin ideile dar si pe cei care sunt atenti la sentimentele si emotiile oamenilor, pentru a integra toate perspectivele relevante in crearea de valoare.

Reusita echipei asigura succesul liderului ei.

 

 

 

Leave a Reply

Your email address will not be published.