Paradoxul autonomiei si controlului in conducere

Proiectele de coaching cele mai provocatoare dar si pline de satisfactie ale ultimilor ani sunt in directia autonomiei in organizatii: antrenez conducatori care vor sa ofere cat mai multa autonomie angajatilor, astfel incat acestia sa se auto-managerieze, sa se auto-responsabilizeze dar si sa mentina in acelasi timp controlul, pentru a avea o forta de munca concentrata, eficienta, pe directia dorita. Nu mai este o noutate faptul ca mediul organizational este din ce in ce mai complex. Actiunea in acest mediu implica stimuli din foarte multe directii care trebuie analizati si procesati, actori pertinenti multipli, cu nevoi diferite care trebuie toate luate in calcul. Insa complexitatea este un mediu fertil pentru ambiguitate, care implica incertitudine si contradictii care nu pot fi rezolvate sau reconciliate, uneori trebuie sa gasim perspective si intelegeri noi, care sa ne ajute sa navigam ambiguitatea. Modul in care conducatorii raspund la tensiunea venita din incertitudine, din contradictii, este relevant pentru reusita echipei sau a organizatiei.

In practica mea de coaching in organizatii din industrii multiple, cu conducatori diversi, observ cum stilul de conducere clasic, tradional, cel de comanda – control, unde atentia managerilor este preponderent in directia rezolvarii problemelor aparute pe traseu, nu mai functioneaza. O cerinta importanta pentru conducatorii zilelor noastre este sa isi transforme mentalitatea pentru a intelege ca organizatiile au nevoie mai degraba de conducatori care manageriaza paradoxuri decat de conducatori care rezolva probleme.

Controlul, ca stil de conducere si comportament, este modul prin care managerul monitorizeaza, directioneaza, evalueaza, rasplateste activitatea oamenilor pe care ii conduce. Este cunoscut ca fiind micro- management.  Controlul este perceput de angajati ca fiind rigid, sufocant, inabusitor insa este, adesea, practica manageriala “by default”, cea mai cunoscuta. Nevoia de control este frecvent intalnita in organizatii si are beneficii, insa ar fi util sa ne uitam si la care sunt costurile ascunse ale controlului. Cand nivelul de control managerial este foarte inalt, autonomia angajatilor este mica, chiar inexistenta – acolo vedem comportamente precum nivel scazut de responsabilitate, motivatie pentru munca mica sau chiar inexistenta, rezultate ce sunt atinse din inertia sistemului, lipsa de crestere si invatare, toxicitate … Un mediu foarte controlat poate fi eficient in atingerea rezultatelor setate, uneori cateva saptamani, alteori luni de zile poate si ani, insa in cele din urma are un feedback sistemic care nu este sustenabil. Controlul nu este un concept disfunctional in sine – toate sistemele vii, viabile si-au dezvoltat capacitati de control sau echilibru. Un sistem viu se controleaza singur. Problema consta in neincrederea managerilor in sistem, in oamenii si procesele care alcatuiesc sistemul, de a atinge rezultatele dorite.

Managerii au nevoie sa simta un nivel de control in timp ce angajatii lor au nevoie sa simta un nivel de autonomie.

Autonomia poate fi inteleasa ca o experienta de integrare si libertate, pentru un om, un grup sau o echipa. Este o nevoie umana de baza, adanc inradacinata in psihicul nostru si este o componenta importanta in motivatia angajatilor pentru performanta. Autonomia, imputernicirea, auto-organizarea, sunt expresii ale faptului ca angajatii au abilitatea de a atinge rezultate prin propria lor motivatie, gandire si actiune independenta. Angajatii care lucreaza in echipe, organizatii cu nivele inalte de autonomie livreaza performanta sustenabila si traiesc bine, au o viata implinita in acel mediu organizational. Sunt mai multe studii si cercetari care sustin aceste afirmatii, unul care pe mine ma inspira este cel facut de Baard si asociatii sai (http://selfdeterminationtheory.org/theory/) in care ei sustin si demonstreaza faptul ca acolo unde exista conditii care sustin experienta oamenilor de autonomie, competenta si apartenenta (relatii, legaturi  cu ceilalti) creeaza cele mai inalte forme intrinseci de motivatie, angajament fata de munca, performanta, perseverenta si creativitate.

Totodata, pe masura ce oamenii se pot bucura de libertate si auto-organizare, acest mediu poate avea impact negativ in atingerea obiectivelor organizationale.Fara o structura si reguli clare, autonomia poate degenera in confuzie si haos. Autonomia poate fi importanta in unele job-uri si imai putin importanta pentru altele: job-uri care sunt foarte centrate pe sarcini si procese au o nevoie mai mica de autonomie decat job-urile centrate pe creatie, de exemplu. Industria de software are o tendinta naturala catre autonomie in timp ce industria bancara opereaza intr-un mediu foarte reglementat si centrat pe risc.

  • Este posibil pentru un conducator sa permita un nivel inalt de autonomie exercitand in acelasi timp un nivel inalt de control?

Cu cat nivelul de incredere in echipa sau in organizatie este mai inalt, cu atat mai mica va fi nevoia de a controla. Ca si coach am antrenat sute de conducatori care au dezvoltat un nivel de confort din monitorizarea de la distanta si cultivarea unei culturi solide a responsabilitatii in organizatie. Cand controlul este concentrat in influenta indirecta a liderului, autonomia inalta si controlul inalt pot co-exista. Influenta indirecta este cea asupra cadrului, a structurii, proceselor si regulilor in care cu totii opereaza:  setarea obiectivelor, crearea cadrului potrivit,  structura si procesele de lucru pentru atingerea obiectivelor dand autonomie oamenilor sa actioneze si sa invete in acel cadru. Sunt multi cei care numesc aceasta competenta manageriala ca fiind “ambidexteritate” – capacitatea de a gestiona cu succes tensiunea conflictuală dintre exploatare (control) și explorare (autonomie). Numeroase studii organizationale arata faptul ca acele organizatii cu structura si procese care sustin angajatii sa se implice in explorare si exploatare in acelasi timp, nu separat sau secvential, faciliteaza angajamentul oamenilor. Conducatorii se pot antrena in a crea medii de lucru unde autonomia este inalta avand in acelasi timp controlul in mod indirect in monitorizare si perspectiva de ansamblu a atingerii obiectivelor. Am invatat in faptul ca aceste practici ale autonomiei si controlului, ce par a fi dileme pentru multi conducatori, sunt paradoxuri ce trebuie gestionate, mai degraba decat problem ce pot fi rezolvate.

  •  Este posibil pentru un conducator sa echilibreze autonomia si controlul, doua abordari manageriale opuse? Din perspectiva mea, este relevant ca liderii zilelor noastre sa aiba mintea deschisa pentru a intelege ca organizatiile au nevoie mai mult de lideri care inteleg si manageriaza paradoxuri decat de lideri care rezolva probleme. Invit liderii sa adopte o privire cu “lentilele paradoxului” pentru a intelege si gestiona cerinte manageriale contradictorii. Intelegerea unui paradox necesita o mentalitate de tipul “si una si alta” care este opus mentalitatii de tipul “ori una ori alta”. Paradoxul poate fi definit ca “enunț contradictoriu și, în același timp, demonstrabil; părere (absurdă) contrară adevărului unanim recunoscut”(DEX); elementele sale pot parea logice abordate izolat, insa ilogice abordate impreuna. Managementul polaritatatilor, similar cu managementul paradoxurilor, implica managementul opusurilor care nu pot functiona independent. Un tipar de decizie frecvent intalnit atunci cand ne confruntam cu forte contradictorii, polare (precum control si autonomie) este “ori una ori alta” (aleg o parte, o optiune si neglijez, minimizez o alta parte). Tiparul “si una si alta” este cel care combina ambele aspecte opuse. Avem nevoie sa dezvoltam abilitatea de a imbratisa ambele extreme ale unor dimensiuni, in acelasi timp. In loc sa alegem intre A sau B, sa alegem si A si B, dezvoltand astfel  gandirea paradoxala.

In lucrul cu conducatorii de peste 10 ani, observ frecvent tensiunea dintre delegare si control – cu cat managerii constientizeaza valoarea delegarii si imputernicirii angajatilor, cu atat ei subliniaza si nevoia de a controla implementarea eficienta. Tensiunea dintre delegare si control nu este singurul exemplu de imbratisare a fortelor contradictorii, simultan – in organizatii lucram frecvent cu nevoia de a colabora si a fi in competitie, de gandi pe termen scurt si pe termen lung, de a exploata si a explora,de a dori stabilitate si schimbare in acelasi timp. Este necesara gasirea unui echilibru dinamic intre forte conflictuale pentru a crea sustenabilitate.

Unul dintre clientii cu care am facut un astfel de proiect imi spunea ca cea mai relavanta  conversatie pe care a purtat-o in echipa sa pe tema autonomiei si a controlului a fost legata de ceea ce aleg sa centralizeze si ceea ce aleg sa descentralizeze. In aceasta echipa au invatat ca nucleul trebuie sa ramana stabil, eficient, repetitiv, rutinier si periferia trebuie sa fie flexibila si inovatoare.

 

 

 

 

Leave a Reply

Your email address will not be published.