Managementul schimbarii: schimbare condusa autocrat sau prin invatare?

Sunt parte a multor proiecte de schimbare in organizatii din Romania: schimbarea modelului de business, schimbarea mindset-ului din care actioneaza angajatii, schimbarea pozitionarii in relatie cu clientii si angajatii, cresterea performantei, schimbarea culturii organizationale …. In aceste proiecte, rolul meu este de coach –  sunt contractata in proiect atunci cand cei care initiaza schimbarea realizeaza ca nu o pot face singuri sau ca deja a trecut 1 an (sau mai mult) si se invart in cerc sau, atunci cand constientieaza, in una din fazele proiectului, ca este un demers cu foarte multe provocari si ar fi util sa fie acompaniati de cineva din afara sistemului, care sa ii ajute sa implementeze schimbarea mai eficient sau usor, atingand rezultatele dorite cu adevarat. Indiferent de etapa in care intru ca si coach in proiectele de schimbare organizationala, realizez ca in aceste proiecte lipseste o intrebare si o alegere de baza:

  • cum vrem sa conducem si sa actionam in acest proiect?Ce serveste cel mai bine intregului sistem din perspectiva impactului avut de acest proiect?
  • Vrem sa fie un proiect condus autocrat*, de catre un expert care controleaza procesul? Adica impulsul, initiativa si planificarea vin din responsabilitatea si energia individuala a celui care a propus schimbarea (sau este autorul ei)? Observ frecvent ca este un lider carismatic care propulseaza activitatile tuturor celor din jur.
  • Sau efortul schimbarii va fi condus si motivat de un angajament colectiv, implicand aspiratiile si capabilitatile mai multor oameni implicati in proiect? Prima abordarea caracterizeaza marea majoritate a proiectelor de schimbare din organizatiile pe care eu le cunosc sau cu care am interactionat. Aceasta este, in perspectiva mea, abordarea “by default” pe care nimeni nu o chestioneaza in mediul organizational. Cea de a doua abordare caracterizeaza strategia unui lider care apreciaza dezvoltarea capabilitatilor de invatare in echipa si organizatie.

Schimbarea condusa autocrat, cu autoritate si de catre o autoritate in organizatia respectiva (poate fi un lider/consultant/expert intern sau extern), un om care este responsabil si arata ca stie exact ce si cum trebuie facut, este mult mai eficienta in organizare, frecvent cu rezultate bune pe termen scurt si confortabila, tot pe termen scurt, pentru oamenii din organizatie. Daca totul merge bine in proiectul respectiv, rezultate bune pot sa apara: profitabiltatea si profitul cresc. La fel si moralul angajatilor, deoarece ei vad faptul ca “lucrurile merg bine aici”. Dar chiar si in cele mai bune, cele mai inspirate proiecte conduse autocrat, de un om foarte priceput, in control,  energia si efortul schimbarii sunt puternice atata vreme cat sunt impinse de la spate. Reusita proiectului depinde, cel mai adesea, de energia, puterea, efortul continuu al unui singur om, care trebuie sa hraneasca cu entuziasm, idei si initiative, un intreg proiect. Atunci cand liderul respectiv pleaca, oboseste, isi pierde interesul in respectivul proiect sau rezultatele au nevoie de mult mai multa rabdare si timp pentru a se manifesta, forta initiativei incepe sa scada. Cateva esecuri, renuntari, scapari … si energia pentru schimbare incepe sa se disipeze.

Dar daca initiativa ar fi organica, bazata si condusa prin invatare?

Cum ar fi ca in loc sa se autoresponsabilizeze pentru schimarea dorita, liderul ar crea cadrul in care si altii sa fie co-responsabili si co-creatori? Pentru a reusi, este util sa fie luate in calcul mai multe iteratii, oportunitati repetate pe actiuni mici pe care oamenii le pot proiecta, initia si implementa singuri. La inceput la scara mica, apoi cu un numar din ce in ce mai mare de oameni si activitati – cand cadrul creat permite  participantilor sa articuleze obiectivele pe care vor sa le atinga, sa experimenteze noi proiecte si initiative, sa invete din greseli, sa vorbeasca intre ei deschis, bazat pe ceea ce s-a intamplat si pe ceea ce au creat impreuna, ca rezultate, atunci apare si invatarea individuala si mai ales, cea colectiva. Acest mod de lucru va atrage in mod natural si alti oameni care impartasesc valori si aspiratii comune. Acest mod de lucru contamineaza.

Acest mod de a conduce un proces de schimbare poate deveni auto-replicabil. Se poate multiplica usor, competenta se afla in sistem. Daca unul dintre liderii carismatici sau sponsori vor dispare pe drum, proiectul s-ar putea modifica pe ici pe colo, dar va continua sa mearga, deoarece vitalitatea, energia lui nu sunt dependente de o singura persoana. O strategie orientata pe invatare produce schimbare in mod sustenabil, intr-un mod care acelereaza continuu cresterea si dezvoltarea tuturor celor implicate – creeaza si consolideaza un “cerc virtuos”.

–      Oare ce rezultate sunt posibile in organizatie atunci cand angajatii invata invata cum sa creeze impreuna rezultatele dorite cu adevarat?

Ca si coach, unul dintre momentele cele mai dificile in proiectele de coaching in cate sunt contractata este atunci cand confrunt acest mod de operare “by default” – frecvent echipa de proiect imi transfera mie responsabilitatea pentru implementarea schimbarii, cu o mana forte, cu control, iar eu o dau inapoi catre ei. Cu invatare. Cu invitatia de a fi co-creatori si a co-responsabili pentru a invata cum pot impreuna sa atinga rezultatele dorite cu adevarat. Si sunt proiecte reusite, unde oamenii au ales invatarea si rezultatele atinse impreuna au fost foarte mari, tot asa cum sunt si proiecte care s-au pierdut pe drum sau care continua in acelasi fel, unde rezultatele atinse sunt marginale, nu produc  schimbari semnificative.

Un mod de a ne uita la acest mod de operare “by default” este de a-l intelege ca fiind “solutia usoara” sau cea mai cunoscuta, insa aceasta nu este doar ineficienta, uneori devine obisnuinta proasta si este periculoasa. Fac o paralela pentru exemplificare – alcoolismul, de exemplu, poate incepe ca si simpla ocazie de socializare – o solutie la problema lipsei de incredere in sine sau la problema stresului datorat muncii. Treptat, leacul devine mai rau ca boala si, pe langa faptul ca genereaza noi probleme, cele initiale, ca increderea in sine si stresul, vor cunoaste inrautatiri. Fenomenul imbuntatatirii pe termen scurt care duce la dependenta pe termen lung este atat de obisnuit, incat si-a capatat propriul nume in randul adeptilor gandirii sistemice – “transferarea poverii pe umerii celui care intervine”. Acest tipar de transferare a “poverii” pe umerii consultantului/trainerului si altor astfel de ajutoare, care fac organizatiile dependente de ele, in loc sa invete angajatii implicati in  proces sa isi asume responsabilitatea si sa isi rezolve singuri problemele. De- a lungul timpului, am observat faptul ca puterea celui care intervine creste. Ca si coach am antrenat un CEO care pe perioada mandatului sau a “transferat povara” problemelor de personal din organizatia sa pe “umerii” functiunii de HR (indiferent cine ocupa pozitia) – cei de la HR erau responsabili ca oamenii sa nu plece din organizatie, sa fie motivati, sa performeze asa cum li se cerea …In procesul de coaching a descoperit ca cea mai grea lectie pentru el a fost sa preia din nou aceasta sarcina, partea sa de responsabilitate si sa creeze un parteneriat cu rolul de HR – oportunitatea de a creste personal si profesional era legata de faptul ca “daca iti asumi raspunderea, a invata cum sa lucrezi cu oamenii ramane doar o chestiune de timp si angajament“.

*prin conducere autocrata nu ma refer la sensul sau de dictatura, tiranism, cat mai degraba la sensul de guvernare/conducere/management care revine unei singure persoane

 

 

Leave a Reply

Your email address will not be published.