Strategia, gândirea strategică și realitatea

Antrenând echipe de management acompaniez frecvent procesul de creare a strategiei pentru atingerea obiectivelor de business setate. „Strategia este arta generalului”- spune o vorbă veche, însă în continuare validă – strategia organizației este apanajul managerilor de top. La fel și gândirea strategică, care este corelată doar cu crearea strategiei. Astfel că, adânc înrădăcinat în ADN-ul multor organizații, toată lumea știe că strategia se creează  la vârf și că toți ceilalți trebuie să aștepte să fie gândită și comunicată pentru execuție. Procesul de planificare strategică este o practică pe care o întâlnesc în multe organizații (am întâlnit și excepții, organizații unde strategia nu există). Această practică este un exercițiu de predicție a viitorului făcută de managerii de la vârf și încadrării acestei predicții într-o structură fixă, calculată cu precizie, care devine astfel harta după care organizația este condusă zi de zi.

În realitate, harta nu este teritoriul tot așa cum, meniul nu este mâncarea. Mediul în care organizațiile acționează este volatil, complex, digital, la ce ne servește să îl abordăm ca și când ar fi static, predictibil? Scriu aceste idei, inspirate din practica mea, nu pentru a spune că nu avem nevoie de strategie, ci pentru a spune că planificarea strategică este importantă dar nu si planul.

Vă invit să chestionăm această practică de creare a strategiei:

  • Mai servește acestă practică a creării strategiei la vârf realitatea actuală?
  • Ce stil de a conduce consolidăm prin această practică?
  • Mai servește mediului actual să avem câțiva „prezicători”/„gânditori” la vârf și restul executanți?

Încercarea de a prezice viitorul într-un plan strategic și încercarea de a controla execuția  astfel încât să fie identică cu planul creat, eliminând variațiile apărute, este, din perspectiva mea, o utopie. Însă dincolo de faptul că ne amăgim pe noi înșine, această practică inhibă abilitatea de a simți și răspunde realității din teren, creând astfel manageri rigizi care creează organizații rigide.  În practica mea de coaching am întâlnit echipe blocate în a se lupta cu realitatea din teren care nu bătea cu ceea ce au scris in strategie. Când au realizat că nu sunt pe drumul pe care au stabilit că trebuie să fie, sentimentul că ceva nu este în regulă, că au greșit pe undeva, poate în calcule, era acut. Această judecată a realitatii inhibă capacitatea de a răspunde în timp oportunităților sau amenințărilor din piață și ne ține blocați în a ne lupta cu adevărul inconfortabil,  în încercarea de a face realitatea să se încadreze în strategia noastră. Vă învit să ne întoarcem la bază:

Cu ce scop creăm o strategie?

O bună strategie ne ajută să luam deciziile optime zi de zi în prioritățile pe care le avem și în alegerile pe care le facem la nivel operațional. Strategia ne cere focus pe viitor, însă a crea strategia din înțelegerea că noi putem prevedea și prezice viitorul, găsesc că ne mințim pe noi înșine. Nassim Nicholas Taleb scrie simplu pe tema iluziei predictibilității „nu putem cu adevărat să planificăm, deoarece nu înțelegem viitorul – însă aceasta nu este neaparat o veste proastă. Putem planifica având în minte această limitare. Este nevoie doar de curaj”. Eric Beinhocker scrie în aceeași idee: „liderilor din mediul corporatist li se cere să fie generali ambițiosi care prevăd viitorul, implementează strategii mărețe, conduc trupele în bătălii glorioase – însă sunt concediați la prima încăierare. Este nevoie de lideri curajoși care pot confrunta această atitudine, admițând caracterul incert al viitorului și cultivând învățarea și adaptarea, în favoarea predicțiilor și a planificării”.

În abordarea uzuală, strategia este esența predicției și a controlului: prin strategie, noi decidem obiectivele potrivite și setăm drumul corect pe care vom merge ca să ajungem acolo.

Imagineaza-ți că vrei să mergi într-o călătorie pe munte împreună cu un grup de prieteni. Cum vă asigurați că atingeți obiectivele dorite? Faceți o strategie. Dacă faceți strategia din mentalitatea în care puteți prezice viitorul și puteți controla drumul, strategia ar putea arăta astfel: știți unde vreți să ajungeți cu exactitate, ora la care ajungeți, drumul exact pe care mergeți, viteza cu care trebuie să mergeți, ora și locul în care faceți pauza pentru prânz, ritmul în care mergeți …  Când ajungeți pe munte și realitatea este alta decât cea pe care ati prevăzut-o voi, cel mai adesea apare frustrarea și întrebari precum:”De ce nu ne-a ieșit bine din prima”? Sau „Cine este vinovatul”?” Cine a greșit”?

În practică, am observat că o abordare organică, emergentă a strategiei este utilă în atingerea rezultatelor dorite: setarea destinației, a unor repere care ce indică progresul pe drum și ajustarea în funcție de feedback-ul din teren, de fiecare dată, cu modificări minore de direcție, dacă situația o cere. Un echilibru dinamic pe drum, înglobând rapid feedback și menținând direcția printre obstacole și resurse. Spațiu de gândire și acțiune pe drum (autonomie pe drum) oferit de către manageri pentru echipele pe care le conduc. În loc ca echipa de management să petreacă mult timp și energie în a prevedea drumul corect, decizia cea mai bună, emergența înseamnă a înainta păstrând destinația în minte, fiind conectați la piață și la feedback, aleagând modul natural care permite înaintarea. Acesta ar fi un mod de conducere dinamică și când este replicat la toate nivelele în organizație, când managerii au încrederea că fiecare echipă la rândul ei are o bună capacitate de a simți și răspunde adecvat, având destinația în minte, organizația capătă viteză și flexibilitate.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published.