Lecții învățate antrenand echipe autonome

Perioada de criză a adus pentru mine un ritm mai lent de lucru, timp pentru reflecție și ordine în proiectele de coaching pe care le-am desfășurat în ultimii ani. Ca și coach, am antrenat mulți manageri care la un punct m-au invitat să antrenez și echipele lor, pentru a crea rezultatele dorite cu adevărat. Așa a început practica mea de coaching de echipă, prin 2008. În criza din acea perioadă și după, am antrenat multe echipe de management pentru a se reorganiza sau a fi mai eficiente, cu resurse mai puține. Însă am început să aud în organizații și nevoia de a dezvolta echipe autonome, echipe în care delegarea funcționează foarte bine și creează performanță – echipe care să se auto-conducă, fără control sau management centralizat. Practic, o echipă autonomă are structură, moduri de operare, procese eficiente, fără ca un agent extern, un manager sau coordonator, să le impună. Cooperarea dintre oameni, în interiorul echipei și în exteriorul său, creează sinergie – rezultatele atinse de echipă sunt mai mari decat suma rezultatelor atinse individual.  Eu am întalnit mulți manageri care visează  să dezvolte astfel de echipe, care sunt performante fără să fie nevoie de intervenția lor managerială, fără să tragă sau să împingă de oameni sau de procese ca lucrurile să se întample. Din perspectiva mea, aceasta este o evidență a unui management valoros dar și a maturității unui sistem. Atunci cand pui în practică acest vis, activitatea managerială realmente creează valoare adăugată pentru echipă și organizație, deoarece este centrată pe intervenții strategice cu impact mare, pe rezultate sustenabile și eficiență crescută. A fi membru într-o astfel de echipă este motivant și satisfăcător, deoarece ești parte din reușită, îți vezi contribuția adusă în fiecare rezultat atins și în fiecare soluție pusă în practică.

Ca și coach, am împărtășit acest vis cu mulți manageri și echipe de management care își doreau să creeze acest model în organizația lor care apoi să îl multiplice, cu echipe transversale din proiecte, cu echipe de vanzări sau achiziții, cu echipe din diverse funcțiuni organizaționale. Coachingul este prin excelență un proces delegativ, atat la nivel individual cat și colectiv, iar antrenarea echipelor pentru a aduce leadershipul în sistem, în procese și în modul de operare, este pentru mine o tema care mă inspiră și mă provoacă continuu. Cand vorbim despre leadership, înțelegerea este că ne referim la oameni care sunt buni lideri, ceea ce este valid, însă leadershipul este și caracteristica unui sistem. Din perspectiva autonomiei, delegării și performanței sustenabile, ar fi util să încludem ambele dimensiuni: leadershipul este abilitatea oamenilor într-un sistem care susține, permite și facilitează această capabilitate.

Unele proiecte de coaching de echipă cu obiectivul dezvoltării de echipe autonome au fost reușite, altele au fost lecții învățate și pentru mine ca și coach,  pentru echipă sau pentru manager. Atat reușita cat și eșecul sunt co-creații, toate părțile implicate contribuie și toate pot învăța din ambele, dacă au deschidere la învățare. Intenția mea este să împărtășesc aici cateva din lecțiile învățate de mine.

În lumea animalelor, sunt multe exemple de astfel de echipe autonome: stoluri de păsări, bancuri de pește, roiuri de albine, turme de oi, toate reacționează în moduri similare atunci cand este necesar să ocolească primejdia, să schimbe cursul – se mișcă împreună în mod sincron, elegant. Uneori, stolul sau roiul, se comportă ca și cum ar fi un singur mare animal. Și totuși, acolo nu exită un pește manager sau o pasăre lider, care să îi coordoneze pe ceilalți și să le spună unde și cum să se mute.  Sau, în corpul uman, în creier, toți neuronii sunt conectați între ei, direct sau indirect, însă nici unul nu conduce. Și totuși, reușesc să se managerieze astfel încat să poată procesa tipare complexe și să ne dea input.

  • Cum putem multiplica ceea ce natura știe deja și în alte sisteme vii, cum sunt organizațiile?

Inspirată de natură și avand în minte provocarea de a crea valoare în mediul organizațional, sunt recunoascătoare pentru toate lecțiile învățate și toți clienții cu care am lucrat. Sintetizez aici cateva lecții învățate pană acum însă provocarea continuă!

  1. Dacă a avea o echipă autonomă este doar visul managerului și nu este și al echipei, învățarea în echipă va fi incrementală, schimbările vor fi mici, atat în termeni de rezultate de business cat și în termen de rezultate emoționale, precum satisfacția muncii, angajamentul și motivația oamenilor. Visul managerului ar fi util să se transforme într-o viziune împărtășită de echipă – am observat că nu este nevoie ca toți membrii echipei să creadă în această viziune, însă cei care nu cred sau nu sunt convinși că va fi benefic pentru fiecare dintre ei și pentru echipă ca întreg, măcar să îi dea o șansă. Viziunea comună este cea care dă sens demersului de schimbare și învățare prin care echipa trece, care îi scoate din zona lor de confort. Viziunea este „farul călăuzitor” pentru toți cei implicați în această călătorie. Totodată este util ca această viziune să fie împărtășită de manager și cu interfețele relevante pentru succesul echipei (stakeholderi relevanți: superiori ierarhici, clienți, furnizori, alți oameni care au un impact în succesul echipei) pentru a avea susținerea lor dar și pentru a trimite către echipă acele proiecte sau inițiative aliniate cu viziunea sa.

Una dintre credințele care țin de schimbare, umană sau organizațională, pe care le aud frecvent în organizații, este aceea că „dacă oamenii înțeleg realitatea curentă, dacă înțeleg ce nu merge acum, cu siguranță vor simți motivația de schimbare”. Liderii încearcă să substituie analiza în locul unei viziuni. Sunt apoi dezamăgiți când constată „rezistența” oamenilor la schimbările pe care ei le „vand” pentru a face lucrurile să meargă. Ceea ce ei nu văd este că energia necesară schimbării vine din viziune, din imaginea clară a unui nou viitor mai bun pentru toți. Totodată, viziune fără înțelegerea realității curente, generează cinism și nu ajută oamenii să progreseze în schimbare. Leadershipul necesar transformării are nevoie atât de viziune, cât și de acceptarea sinceră a realității. Tensiunea dintre ele generează schimbarea. Modul în care managerii și echipa gestionează apoi tensiunea creativă care se creează între viziune și realitate este o cheie importantă în schimbare. Antrenând conducători și echipe de conducere, am văzut impactul major pe care îl are în organizație (și mai ales la nivel personal), modul în care aceștia gestionează tensiunea. În procesele de transformare, tensiunea apare natural – atunci când vedem clar unde vrem să mergem (viziunea) și acceptăm, cu sinceritate, realitatea curentă, unde suntem acum. Leadershipul presupune sa poti lucra bine cu tensiunea. Este o capabilitate subtila însă relevanta pentru lideri și nu numai. Schimbarea se naște din tensiune iar tensiunea apare in polaritate (situații, perspective și alegeri aflate la capetele spectrului). Tensiunea este energia necesară spargerii inerției și miscarii intr-o noua directie. Schimbarea nu apare din stările zen, din calm sau apatie (lipsa polarității). Observ mulți lideri care se tem sa creeze tensiune, conflict de idei și perspective, însă fără energia aceasta creată in echipa, in sistem, ei trebuie sa tragă și sa împingă schimbarea.

Procesul de transformare are nevoie de timp și angajament: am întalnit în proiectele mele conducători care nu gestionează bine tensiunea și se panichează, angajamentul lor este „testat”: fie reduc obiectivele setate, fie acționează pripit, din panică… Încrederea în proces și în oameni este una dintre lecțile învățate în aceste proeicte.

 

  1. O echipă autonomă este o echipă care învață continuu cum să creeze rezultate dorite cu adevărat. Este un sistem care învață – nu în sensul în care oamenii din echipă citesc multe cărți, participă la multe traininguri și conferințe, ci în sensul în care se aliniază pentru a acționa împreună ca un întreg, pun în practică inițiative, procese și comportamente noi pentru a nu irosi energia și resursele, fac schimbări din mers și se recalibrează. Practic, este utilă existența unor competențe minime de învățare organizațională. Mai specific, este util ca oamenii să poată să aibă conversații între ei, de la egal la egal, să îți suspende presupunerile, să poată chestiona aspecte, procese, practici, idei, fără să ia lucrurile personal și fără să intre în defensivă, să poată să exprime opinii diferite fără teama că cineva se va simți lezat. Reflecție, chestionare, dialog – acestea sunt abilitățile specifice învățării organizaționale. Fără ele este este o experiență frustrantă – ca și cand ai da feedback unor adolescenți despre înfățișarea lor.
  2. Este necesar un strop de disponibilitate pentru a înțelege și gandi sistemic, a te uita la structura vizibilă și mai ales la cea invizibilă: modul în care comunicarea urmează anumite tipare mai mult sau mai puțin eficiente, locuri în care poți acționa cu un input mic pentru a obține un rezultat mare (leverage), relațiile dintre părțile sistemului și tiparele acestora, regulile după care sistemul operează, distribuția puterii în sistem și multe alte tipuri de perspective ce vin din modul de gandire sistemic, holistic.

Am observat că sunt echipe care integrează ușor acest tip de perspective și încep să studieze singuri mai departe dar și să lucreze cu astfel de perspective. Însă am văzut și echipe care nu ies din dimensiunea liniară, care nu fac nici un efort pentru a lărgi perspectiva și astfel răman prinși într-o înțelegere limitată. Pentru mine partea aceasta de disponibilitate față de lărgirea perspectivei în sens sistemic, holistic și existența unor competențe minime de învățare organizațională, au fost importante – acolo unde am observat după cateva sesiuni că nu sunt indicatori în acest sens, într-un fel sau în altul, proiectul s-a terminat prematur.

 

În practica mea, ledershipul colectiv, echipele autonome, performanța sustenabilă, sunt teme importante, am mai scris și continuii să scriu despre lecțiile învățate din practică. Poate fi util să citești și:

https://revistacariere.ro/leadership/management/indicatorii-„nemasurabili”-care-arata-nivelul-angajamentului-din-echipa/

https://revistacariere.ro/leadership/contribuitori/echipa-performanta-prin-lentila-unui-coach-de-echipa/?fbclid=IwAR2WRvms3em2wlbvzChTZeKqYO16kf6l1M5lSnwHvo37E52K1AfCLauk-p0

https://www.managerexpress.ro/idei-resurse/nu-exista-transformare-organizationala-fara-transformare-personala.html/3

Leave a Reply

Your email address will not be published.