Cu totii cunoastem metafora “sa nu vezi padurea din cauza copacilor”. Din nefericire, foarte multi lideri, nu au disciplina de a se da un pas in spate pentru a vedea padurea sau, chiar atunci cand se dau un pas in spate, vad doar o multime de copaci. Frecvent isi aleg unul sau doi “copaci” si isi concentreaza atentia si eforturile de schimbare pe acestia, ii considera doar pe acestia raspunzatori pentru ceea ce nu merge sau frecvent, rezolva problemele dar nu schimba gandirea care a produs problemele. Din perspectiva mea, munca eficienta si plina de invatare in echipa se intampla atunci cand putem vedea atat padurea (intreaga echipa) cat si copacii (fiecare membru si interactiunile dintre membri). Atunci cand actionam in echipa, structuri (rutine, obisnuinte de a interactiona) de care nu suntem constienti, ne pot tine prizonieri in moduri de gandire si actiune ineficiente. Pentru ca nu vedem structurile din spatele actiunilor noastre, ne concentram asupra simptomelor care ne streseaza cel mai mult. Ne straduim sa amelioram sau sa reparam simtomele, insa aceste eforturi nu fac decat sa imbunatateasca lucrurile pe termen scurt, in cel mai fericit caz, si sa le inrautateasca pe termen lung, cel mai adesea.

Scopul coachingului de echipa este sa ajute oamenii sa vada toate structurile profunde pe care le-au creat si sa schimbe aceste structuri, astfel incat rezultatul operational al intregii echipe sa depaseasca suma potentialului fiecarui membru in parte. Atunci cand echipa invata sa vada structurile in interiorul carora opereaza, mai ales atunci cand sunt prinsi in mijlocul unor situatii tensionate si potrivnice, este inceputul procesului de schimbare durabila.

Ca si coach am antrenat echipe in diverse organizatii, pornind de la nemultumirea unui manager care se plangea ca are o echipa care nu isi atinge obiectivele indiferent cat ii ajuta sau ii trimite la training sau pornind de la cativa membri influenti ai unei echipe care se plangea ca au un lider prea autoritar. Am lucrat cu o echipa care si-a asumat ca vrea sa faca trecerea de la “a se plange de ceea ce nu merge” la “ a gasi solutii ca sa mearga”. Echipa avea dificultati in atingerea obiectivelor setate – era al treilea an cand ratau target-urile setate si nu mai era prea multa rabdare si intelegere pentru ei, din partea managementului de la sediul central. Liderul echipei era foarte presat pe acest subiect si isi dorea foarte mult sa schimbe aceasta stare de fapt. Astfel au inceput un proiect de coaching de echipa cu scopul de a crea un mod de lucru impreuna care sa ii ajute sa atinga obiectivele dorite in acel an si sa puna bazele pentru crestere in anul urmator. Asistand la sedintele acestei echipe, mi-a fost clar ca fiecare parte credea despre cealalta ca este “vinovata” de rezultatele slabe: liderul credea ca membrii echipei sale nu isi respecta angajamentele si atare el era nevoit sa compenseze acest lucru asumandu-si personal mai multe sarcini si un control sporit iar membrii echipei credeau ca liderul era prea autoritar si interventionist, nelasandu-le spatiu de manevra si se considerau demotivati. Astfel, ei au creat impreuna o polariatate, pe care o intareau ori de cate ori lucrau impreuna – cele doua parti erau in opozitie, fiecare desemandand-o pe cealalta ca responsabila pentru lipsa de rezultate. Fiecare parte se folosea de comportamentul celeilalte ca justificare si reintarire a pozitiei sale si acest mod de lucru era vizibil peste tot.

Echipei i-a fost foarte greu sa accepte ca au creat impreuna un mod de operare total ineficient si limitativ si mai ales faptul ca sunt co-responsabili, pentru reusita sau nereusita lor ca echipa. Le-au luat cateva luni de lucru impreuna pentru a implementa un mod de operare diferit: au facut trecerea de la polaritate la a avea sedinte in care membrii participau cu opinii/idei/solutii diverse si aveau decizii clare pentru care erau impreuna responsabili sa le implementeze.

In rolul meu de coach, am ajutat la gandirea si invatarea colectiva a echipei, fara sa ma amestec in reteaua de relatii dintre membri, fara sa preiau controlul echipei sau responsabilitatea continutului sau a rezultatelor sale, contribuind astfel la formarea unei relatii de autonomie si delegare.