Paradigma invatarii cu care eu am crescut, pe care o cunosc si pe care o vad peste tot, in sistemul educational, in organizatii, in familie, in mediul social, este aceia a invatarii prin acumularea a cat mai multe informatii – cu cat stiu si inteleg cat mai multe despre un subiect (sau cat mai multe subiecte), cu atat de mult pot spune despre mine ca invat si sunt deschisa la invatare. Acest mod de a intelege invatarea este consolidat prin multe rutine, credinte, vorbe din popor, precum cea care spune ca “informatia inseamna putere”; cu atat avem mai multe informatii despre un subiect anume, cu cat aflam informatiile mai rapid decat altii, avem un avantaj competitiv in piata; cu cat suntem mai insetati de a cunoaste sau de a conduce, ideea ca a sti cat mai multe ne face sa ne simtim puternici.

Dar daca ne uitam la invatare si din alta paradigma? Daca ne uitam la invatare din paradigma in care “nu conteaza doar ceea ce stii sau cat stii, cat si cum traiesti ceea ce stii”? Daca ceea ce noi suntem ca oameni conteaza mai mult decat bagajul de informatii pe care il avem? Daca ceea ce noi suntem si cum suntem in relatie cu noi insine, in relatie cu colegii de munca, cu copii nostri, cu rezultatele dorite, este de fapt invatarea? Imi place ceea ce spune Albert Einstein “Informaţia nu este cunoaştere. Singura sursă a cunoaşterii este experienţa” dar si cum vede Jean Jures invatarea “Nu ii inveti pe altii ceea ce vrei sau ceea ce stii, ci ii inveti ceea ce esti”.

In aceasta noua paradigma, invatarea in organizatii ar fi cu adevarat posibila si ar putea servi la rezolvarea sustenabila a nevoii de schimbare, performanta, inovatie.

Am antrenat o echipa intr-o organizatie din aria de servicii. Managerul isi dorea o ehipa performanta, eficienta, cu profesionisti cu care sa poate sa serveasca bine clientii interni si externi. Stateau multe obstacole in calea dezvoltarii acestei echipe, inclusiv faptul ca ei se tineau departe de invatarea colectiva (erau cateva tipare de lucru inficient pe care le repetau), desi fiecare membru al echipei era un om inteligent, curios, citea si aprecia interactiunea cu diversi profesionisti din zona de dezvoltare personala. Nivelul de munca era foarte mare in echipa, multe ore suplimentare in perioadele de varf, dar si presiunea din partea managerului de a livra era la fel de mare. Fiecare membru era concentrat pe a-si face treaba lui – “fiecare pentru el” era intelegerea acolo, insa nimeni nu vorbea despre asta. Acest tipar “fiecare pentru el” era prezent la nivel mai larg in intrega organizatie, nu doar in aceasta echipa. Echipa nu avea o practica in a face sedinte eficiente si in realitate, nu erau foarte multe momente cand ei puteau avea conversatii mai profunde impreuna impreuna (altele decat cele de la tigara cand frecvent comentau diferite decizii, situatii, colegi), lua decizii impreuna si implicit, sa vada impreuna perspectiva de ansamblu, desi petreceau multe ore in acelasi birou. Sedintele lor erau cel mai adesea spontane, aveau loc doar atunci cand se intampla ceva grav si era necesar sa rezolve sau cand erau informatii de transmis membrilor de catre manager. Fiind un om ambitios, managerul a cautat continuu solutii sa dezvolte echipa si asa am ajuns sa conversam impreuna. Si-a dat seama ca imputul sau este agresiv in echipa, ca pune presiune pe oameni, ia decizii pentru ei si asta este una din modalitatile prin care el limiteaza cresterea. Si-a dat seama ca s-ar putea sa mai fie si alte mecanisme colective care tin echipa la un nivel de performanta medie si asa am inceput un proiect de coaching de echipa. Membrii echipei nu au rezonat din prima la aceasta idee insa au acceptat propunerea managerului: sa creasca impreuna si fie o echipa performanta, de rezultatele careia sa fie mandri si de ce nu, sa arate in organizatie ca se poate munci si altfel. Aici a inceput calatoria de schimbare de la o echipa fragmentata, in care fiecare muncea pentru obiectivele lui, la o echipa unita, care atinge rezultatele dorite. Calatoria a adus cu sine cateva schimbari pe parcurs: sedinte regulate in care toti participantii sa poata contribui la decizii, conversatii autentice in cadrul sedintelor (si nu numai) – au creat cadrul pentru a spune lucrurilor pe nume si a nu se mai ascunde dupa formule politicoase, justificari multiple, in care nu spuneau ceea ce doreau sa spuna de fapt – transparenta si abordarea deschisa a tuturor obstacolelor intalnite in cale dar si multa confruntare cu realitatea – in realitate doreau sa invete dar fara sa faca nici un efort sau fara sa schimbe nimic, doreau sa fie implicati in decizii insa tot ei erau cei care nu le puneau in practica, in realitate managerul punea presiune si nici un membru al echipei nu indraznea sa il confrunte … Multe realitati grele, insa aceasta era experienta de munca pe care o consolidau impreuna in fiecare zi. De la sedinta la sedinta se vedea progresul echipei, atat in eficienta cat si in implicarea fiecaruia in decizii, proiecte si solutii noi; multi colegi din alte departamente au remarcat si uneori au punctat cateva schimbari vizibile; membrilor echipei nu li se parea ca invata impreuna, nu aparea nicaieri cuvantul “invatare” in conversatiile lor, devenise noua normalitate de a-si regla continuu colaborarea astfel incat sa creeze rezultatele dorite – si managerul si membrii echipei credeau ca invatarea presupune sa citesti multe carti, sa mergi la multe cursuri … nicidecum sa inveti cum sa colaborezi eficient, cum sa fii un bun coleg, cum sa iti spui ideile fara sa agresezi sau sa acaparezi conversatia, sa asculti fara sa intrerupi, cum sa impartasesti cu colegii tai ceea ce ai observat si sa fii bine cu tine insusti cand primesti un feedback care nu este usor de digerat.

Invatarea in echipa este procesul de aliniere si dezvoltare a capacitatii echipei de a crea rezultatele pe care membrii sai si le doresc cu adevarat. In acest mod invatarea nu este un proces de acumulare de informatii, de continut, ci este un proces de schimbare continua, intre membrii echipei si intre membrii echipei si alti actori cheie cu care colaboreaza, care descopera impreuna care sunt caile prin care ating rezultatele dorite si care sunt caile care nu ii duc la rezultate – este un proces de crestere personala a fiecarui membru si un proces de crestere colectiva, a echipei ca intreg. Cand o echipa invata cum sa creeze impreuna o viziune si obiective comune, care ii inspira si motiveaza pe toti sa creasca, sa dea ce au mai bun, cand sunt deschisi sa vorbeasca despre ceea ce observa, despre ceea ce simt, ceea ce le serveste si ceea ce nu, invatarea in echipa incepe sa se produca. Sunt multe echipe care au o viziune comuna, au oameni talentati insa ei nu reusesc sa invete impreuna. O formatie de jazz, de exemplu, are oameni talentati si o viziune comuna pe care o impartasesc cu totii (poate nu vorbesc explicit despre ea) insa ceea ce conteaza cu adevarat este faptul ca muzicienii stiu cum sa cante bine impreuna.

In mediul in care actionam, din ce in ce mai complex, sunt multe organizatii care au inceput sa valorizeze “gandirea globala si actiunea locala” – sunt multe decizii importante care se iau la nivelul echipelor, fie ele de management, de dezvoltare de produse sau echipe multifunctionale, datorita nevoii echipelor de a traduce deciziile individuale in actiune. Sunt multe organizatii care se concentreaza pe a dezvolta o cultura a muncii in echipa si autonomiei la nivel de echipa; iar invatarea in echipa este relevanta. Insa bunele practice actuale de invatare nu ajuta de fapt la invatarea colectiva: invatarea individuala, la un anumit nivel, devine irelavanta pentru invatarea organizationala tot asa cum a oferi informatie ca unica resursa pentru schimbare, nu este suficient. Sunt multi oameni deschisi la invatare in organizatii, insa nu putem vorbi de prea multe echipe sau organizatii care invata. Doar atunci cand echipele invata, ele devin comunitati de invatare in interiorul organizatiei. Noile sensuri pe care le inteleg membrii lor duc la noi actiuni. Competentele dezvoltate se pot propaga si catre alte echipe. Realizarile unei echipe pot da tonul si stabili un standard pentru invatarea comuna in cadrul unei organizatii.

In practica mea de coaching cu echipe, am observat 3 coordonate relevante pentru ca invatarea in echipa sa fie facilitata:

• a crea spatiul in echipa pentru conversatii autentice: conversatii pe subiecte dificile pentru membri, conversatii in care toate vocile din echipa sunt auzite si nu domina doar anumite voci, conversatii in care membrii pot spune ceea ce simt, observa, gandesc, fara sa le fie teama ca vor fi judecati, ironizati sau neauziti; observ frecvent cum oamenii nu isi fac auzite ideile, observatiile, intuitiile din frica: frica de a nu fi vazut ca fiind incompetent, frica de a nu fi vazut ca un bun coleg, frica de a nu se face de rusine pe sine sau pe altii, frica de a nu crede ceilalti ca nu intelegi despre ce se vorbeste acolo… Avem nevoie de gandire profunda dar si de folosire a intuitiei pentru a putea rezolva probleme complexe. Ca sa invete impreuna, echipa trebuie sa capteze potentialul mai multor minti pentru ca inteligenta echipei sa fie mai mare decat cea a unei singure persoane (acesta fiind frecvent managerul echipei sau un lider informal). Pare usor de spus si de scris, insa in practica este nevoie de a crea un spatiu securizant, sigur, in care oamenii sa se simta apreciati, ascultati, confruntati cu respect, nejudecati pentru cine si cum sunt, pentru ca aceste conversatii sa poata cu adevarat sa contribuie la invatare.
• a crea solutii, idei, actiuni inovatoare actionand coordonat totodata; este capacitatea membrilor echipei de a construi unul impreuna altul idei si solutii noi, neasteptate, intr-un mod coordonat; tot asa precum intr-o formatie de jazz sunt contributii spontane ale muzicienilor insa coordonate cu linia melodica … Este increderea ca fiecare participant este valoros si contribuie cu ce are el/ea mai bun – se dezvolta o “incredere operationala” – fiecare membru este constient de existenta celorlalti membri si poate actiona in moduri prin care completeaza actiunile celorlalti.
• deschiderea membrilor echipei de a vedea impactul gandirii si actiunii lor intr-un spectru mai larg, poate in intregul sistem, in relatie cu alte echipe si cu alti oameni dar si capacitatea de a invata si din aceste interfete si a modela aceleasi comportamente si in relatie cu altii, in interiorul si exteriorul organizatiei.

Ai trait vreodata experienta de a fi intr-un grup sau echipa, de exemplu in sport, in dansuri sau alte forme de arta, la scoala sau in calatorii unde ai simtit ca parca esti mai inteligent? Sau unde ai simtit ca nivelul de conversatie este unul foarte bun, care te provoaca sa gandesti si sa fii cea mai buna versiune a ta? Intr-o astfel de echipa putem dovedi o mai mare putere de gandire si o inteligenta mai dezvoltata decat daca ne-am manifesta individual. IQ-ul echipei poate, potential, mai mare decat suma IQ-urilor indivizilor.

Linda Hill explica simplu cateva principii de invatare in echipa aici