Performanta unei echipe, rezultatele sale financiare dar si cele mai putin concrete, legate de atmosfera de lucru, nivelul de invatare, rapiditatea deciziilor si a implementarii ideilor, este un subiect pe care il intalnesc in toate companiile in care sunt prezenta. S-au scris si se scriu in continuare mii de carti, articole, conferinte pe tema aceasta – nu imi propun sa rezolv acesta ecuatie in articolul de fata, insa imi propun sa contribui cu cateva idei concrete din practica mea de antrenare a echipelor pentru a fi performante si autonome.

Voi folosi aici un alt sistem de referinta, in care performanta este moneda de schimb – sportul. Eu nu sunt sportiv de performanta, insa ma uit la sport ca la un sistem care a facut din performanta o regula, nu o exceptie, atat in termeni financiari cat si in termeni de limite si recorduri depasite. De exemplu, ma uit la fotbal, unde echipe din diferite tari sau cluburi sportive se intalnesc pe teren pentru a stabili care este cea mai buna echipa din campionat/liga dar si pentru spectacol si banii ce vin de aici: 11 jucatori intr-o echipa, joaca impreuna pe teren pentru un anumit loc in clasament si toate celelalte beneficii ce vin de acolo. Un club sportiv este o afacere (unele sunt impresionante: de exemplu clubul Real Madrid a realizat 620,1 milioane euro, în cursul sezonului 2015-2016 iar in Romania, in acelasi sezon, Fotbal Club Steaua a realizat o cifra de afaceri de 25 milioane euro).

Folosind acest sistem de referinta pentru perfromanta, cum putem sa aducem in mediul de afaceri cateva reguli si principii de lucru, care creeza performanta durabila?

Foarte frecvent intalnesc echipe de management sau echipe in zone operationale, in care liderul/antreprenorul/managerul este singurul om care gandeste acolo: singur ia toate deciziile, urmareste punerea lor in practica, face ca toate procesele sa functioneze, vine cu solutii, cauta clienti, angajeaza oameni. Imaginati-va ca pe terenul de fotbal, desi sunt 11 jucatori in echipa, doar 1, capitanul, face toata actiunea: el stabileste strategia de joc, ia mingea si o duce catre poarta adversa, executa loviturile de offside – ce performanta este posibila pentru acea echipa?

Am lucrat in multe organizatii in care antreprenorul a pus bazele afacerii impreuna cu cativa oameni din jurul sau si aceasta a fost prima echipa; timpul a trecut, afacerea a crescut, insa antreprenorul a ramas cu aceasta prima echipa in care este singurul care poarta intreaga reseponsabilitate pentru toate actiunile, ceilalti din echipa sunt simpli executanti. Este un exercitiu greu pentru un antreprenor/manager sa invete sa aiba incredere in oameni si sa se dezvolte impreuna, implicandu-i cat mai mult si permitandu-le sa contribuie cu stie fiecare mai bine – insa acest exercitiu a dat rezultate de fiecare data si a ajutat afacerea sa creasca.

Am antrenat multe echipe in industrii diverse care nu avea o “strategie de joc” – practic, ei atingeau rezultate in fiecare an fara sa urmareasca o directie comuna, sa aiba in fiecare an cateva obiective de dezvoltare pe care sa le atinga, fara sa stie ce functioneza si ce nu functioneaza, repetand intr-una aceleasi greseli fara sa rezolve cauza si rezolvand frecvent simptomele. Cunosc multe echipe de management care spun ca nu au timp pentru strategie: este foarte mult de munca incat nu au timp de pierdut – insa exact acesta este efectul muncii fara gandire strategica. Practica crearii unei strategii in fiecare ciclu de business sau in cicluri mai mari, de 1 – 3 ani, de exmplu, este un exercitiu valoros pentru o organizatie si echipa manageriala: se creeaza imaginea de ansamblu pe care cu totii o urmaresc, se clarifica directia comuna dar si obiectivele concrete de dezvoltare precum si reperele care arata ca faceti progrese in directia dorita. Cand managerii fac un pas in spate si ies din zona operationala, avand abilitatile de a vedea progresul inregistrat pe obiectivele strategice, obstacolele care stau in calea dezvoltarii, tendintele din piata si oportunitatile pe care le pot lua, conexiunile intre diferite puncte/client/furnizori/probleme poate aduce valoare adaugata mult mai mare decat contributia lor efectiva la actiunile de zi cu zi – aici este competenta lor de gandire strategica. Echipele performante, indiferent daca sunt echipe de management sau echipe de specialisti, au nevoie de un bun echilibru intre gandirea si actiunea strategica versus munca oeprationala, fara timp de a crea strategie, a vedea trenduri si tendinte, a vedea obstacole si a le inlatura. Este diferenta intre munca inteligenta si munca din greu.

Din experienta mea in antrenarea echipelor performante, atunci cand gandirea strategica a inceput sa fie prezenta in echipa, cand toate resursele sunt implicate si contribuie in mod colaborativ, premizele pentru rezultate ambitioase sunt foarte bune.

Atunci cand in echipa se creeaz in mod constient un mediu de lucru si comunicare onesta, in care oamenii pot spune lucrurilor pe nume, fara frica ca sunt judecati si criticati, nivelul de inteligenta al echipei este unul inalt. Cunosc multe echipe alcatuite din oameni foarte inteligenti, buni specialisti in zona lor de expertiza dar care impreuna, ca echipa intreaga, nu au o inteligenta foarte mare. De cele mai multe ori, atunci cand echipa se intalneste in sedinta, de exemplu, modul in care ei comunica, dau feedback, spun lucrurilor pe nume, vin cu idei si solutii, este unul defectuos – ei nu capitalizeaza inteligenta fiecaruia dintre ei. Ca in fotbal, atunci cand echipa are exercitiul de a se uita la modul in care lucreaza impreuna, ce comportamente manifesta impreuna in drumul catre atingerea obiectivelor, schimbarea devine evidenta.

Am antrenat o echipa care si-a asumat ca vrea sa faca trecerea de la “a se plange de ceea ce nu merge” la “ a gasi solutii ca sa mearga”. Echipa avea dificultati in atingerea obiectivelor setate – era al treilea an cand ratau target-urile agreate si nu mai era prea multa rabdare si intelegere pentru ei, din partea managementului de la sediul central. Liderul echipei era foarte presat pe acest subiect si isi dorea foarte mult sa schimbe aceasta stare de fapt. Astfel au inceput un proiect de coaching de echipa cu scopul de a crea un mod de lucru impreuna care sa ii ajute sa atinga obiectivele dorite in acel an si sa puna bazele pentru crestere in anul urmator. Asistand la sedintele acestei echipe, mi-a fost clar ca fiecare parte credea despre cealalta ca este “vinovata” de rezultatele slabe: liderul credea ca membrii echipei sale nu isi respecta angajamentele si atare el era nevoit sa compenseze acest lucru asumandu-si personal mai multe sarcini si un control sporit iar membrii echipei credeau ca liderul era prea autoritar si interventionist, nelasandu-le spatiu de manevra si se considerau demotivati. Astfel, ei au creat impreuna o polariatate, pe care o intareau ori de cate ori lucrau impreuna – cele doua parti erau in opozitie, fiecare desemandand-o pe cealalta ca responsabila pentru lipsa de rezultate. Fiecare parte se folosea de comportamentul celeilalte ca justificare si reintarire a pozitiei sale si acest mod de lucru era vizibil peste tot. Echipei i-a fost foarte greu sa accepte ca au creat impreuna un mod de operare total ineficient si limitativ si mai ales faptul ca sunt co-responsabili, pentru nereusita lor ca echipa. Le-au luat cateva luni de lucru impreuna pentru a implementa un mod de operare diferit: au facut trecerea de la polaritate la a avea sedinte in care membrii participau cu opinii/idei/solutii diverse, diferite si aveau decizii clare pentru care erau impreuna responsabili sa le implementeze. In 6 luni de antrenament au inceput sa se vada si primele rezultate in directia schimbarii dorite.

Echipele performante nu se dezvolta peste noapte, este un proces de evolutie. La baza acestui proces sta acceptarea echipei ca vor sa fie o echipa performanta, ca au o viziune pe care o impartasesc si au obiective comune si procese clare de a invata si creste impreuna.