Provocările echipelor de leadership

Provocările echipelor de leadership

În mediul organizațional actual, complex, dinamic, supra aglomerat de informație, a fi parte dintr-o echipă sănătoasă și performantă este o excepție, deși ar fi util pentru noi toți, să fie regula. Avem tendința de a oferi atributul „echipă” pentru orice grup de oameni care lucrează împreună sau raportează aceluiași manager. Am uzat cuvantul și l-am golit de sens.  Când nu este o nevoie reala de colaborare și învățare în atingerea rezultatelor dorite, este sănătos să numim o rețea de profesioniști sau un grup de oameni, cu atributul de „grup”, fără a seta așteptările ce vin de la „echipă”. O rețea sau un grup de profesioniști sau de manageri, pot reprezenta un model de lucru eficient, cu așteptări și limite clare pentru toate părțile implicate.

Sunt și organizații în care un grup de manageri, fiecare cu echipa/procesul/funcțiunea sa, care raportează aceluiași manager, pot crea valoare adăugată înaltă dacă ar funcționa ca o echipă – ca o echipă de leadership.

Provocarea unui grup de manageri de a fi o echipă de leadership este mare, sunt multe obstacole în calea lor:

  • fiecare manager se identifică cu echipa/aria sa de responsabilitate,
  • nu sunt obișnuiți să aibă o perspectivă organizațională largă, ce include contribuția lor la întreaga entitate, la performanța întregului,
  • nu se văd pe ei ca fiind modelul de echipă (modelul pozitiv de echipă dar și cel negativ, tiparul de colaborare oferit organizației) necesar în organizație,
  • adesea nu au un reper de echipă sănătoasă și performantă,
  • nu conștientizează că este util să iasă, din cand în cand, din zona operațională.
  • membrii unei echipe de leadership sunt obișnuiți să aibă putere în echipa lor, să știe toate răspunsurile și, uneori este dificil să păstreze perspectiva de putere și să intre, în același timp, și în rolul de coleg și partener egal.

Din rolul de coach, am învățat multe lecții valoroase despre leadership la nivelul întregului sistem, antrenând echipe de leadership. Cateva perspective și reflecții pe această temă am scris și aici. Am învățat că nu pot antrena orice echipă, că uneori este bine să mă mulțumesc cu puțin, alteori am nevoie să cer mai mult,  am învățat să celebrez reușite, să înțeleg că eșecul este parte din proces, să nu vreau eu performanță mai mult decat vrea echipa.

Multe echipe de leadership experimentează și, frecvent își creează, multe obstacole în a munci, gândi și învăța împreună cum să creeze rezultatele dorite cu adevărat:

Membrii echipei de leadership ajung aici fiind promovați pentru performanta și focusul pe care le demonstrează echipa/funcțiunea condusă. În echipa de leadership este util ca ei să se detașeze de echipa condusă și să abordeze o perspectivă largă, să vadă întregul și legăturile dintre părți, nu doar să țină partea echipei proprii. Pentru mulți manageri este dificil să dea drumul propriilor obiective, ambiții, interese pentru a contribui la obiectivele comune. Cand un manager nu se poate detașa mental și emoțional de echipa sa/partea sa de responsabilitate, poate fi dificil să apară leadership colectiv, co-creat de întreaga echipă.

Gandirea, implementarea, învățarea în parteneriat ne cer deschidere, ne cer să împărtășim idei, să contribuim cu perspectiva noastră, să privim dincolo de responsabilitatea și expertiza pe care o avem pentru o echipă/zonă anume. Aceste cerințe înseamnă  vulnerabilitate și curaj, însă mulți manageri nu sunt confortabili cu asta. Este riscant pentru unii  manageri să arate cum gândesc, să se lase provocați, să își exprime ideile în mod direct, să se dea un pas în spate, să permită ca la ideea lor alt coleg să adauge ceva nou  …Și în multe organizații, a manifesta aceste comportamente nu este o o opțiune.

Leadershipul colectiv, la nivelul unei echipe de conducere este o co-creație, fiecare membru contribuie. Însă am observat că este util ca liderul să lanseze invitația și să se asigure că menține cadrul potrivit pentru colaborare și parteneriat.

Câteva puncte de pornire observate în practică, care pot ajuta liderul (CEO, Director General, Director sau oricare altă denumire a rolului) să seteze și să mențină cadrul de colaborare și parteneriat în echipa de leadership, pot fi:

  1. Definește scopul echipei de leadership, sensul existenței sale sau invită echipă echipa la a defini împreună 

Obiectivele de business sunt adesea confundate cu obiectivele echipei de leadership însă este util ca echipa să își aloce timp să se gandească la scopul lor, ce „model” de leadership pot arata organizației, ce valoare,impact concret pot crea împreună. Chiar și în contextul în care prioritățile de business pun presiune și lasă percepția că nu este timp pentru gandire, în practică am observat că tocmai a aloca timp pentru gandire și reflecție în echipă, este benefic.

Cateva întrebări utile în acest sens pot fi:

  • Ce ne dorim cu adevărat de la această echipă?
  • Care este rolul nostru în organizație?
  • Care este valoarea și impactul pe care noi le putem crea?

2. Invită echipa să creeze norme/reguli/acorduri de lucru împreună

O echipă poate crea valoare atunci cand activează aliniat și eficient, după reguli comune. Regulile comune, împreună cu scopul echipei sunt cele care contribuie la alinierea tuturor membrilor.

3. Pune problemele apărute pe „masa” echipei

Întregul este mai mare decta suma părților este un principiu al gandirii sistemice care este vizibil în echipă atunci cand oameni cu perspective și competențe diferite gândesc, creează soluții, implementează și învață împreună.  Echipa poate fi un for de rezolvare de probleme, dialog și împărtășire, creare de soluții noi, decizii asumate și implementate, susținere reciprocă și celebrarea reușitelor. Tiparul pe care îl întalnesc frecvent la acest nivel este ca fiecare manager să meargă cu probleme către lider și să le rrezolve împreună în această diadă – însă acest tipar limitează capabilitatea de a găsi soluții noi, de a gandi sistemic și a multiplica învățarea la nivelul întregii echipe.

4. Timp alocat pentru echipa de leadership

Cele mai multe echipe de leadership pe care le cunosc, indiferent de industria în care activează, sunt într-un mod de operare în care sting continuu incendii, au agenda plină în operațional, rezolvă probleme, trag și împing pentru ca lucrurile să se întample. A aloca timp pentru echipă, pentru a lucra și în zona strategică, pentru a gandi și reflecta împreună pe teme relevante, uneori pare misiune imposibilă. Atenția pusă și pe capabiliatea de leadership experimentată în echipă și modelată în organizație face parte din responsabilitatea managerială și este continuă. A avea un scop al echipei explicit și asumat, a crea și optimiza acordurile echipei periodic, a provoca status-quo-ul și a menține cadența, sunt necesită curaj, disciplină, asumare a rolului de lider.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Alte articole:

VREI SA RAMANEM IN CONTACT?

Aboneaza-te la newsletterul meu periodic pentru a primi informatii
despre proiecte, resurse si evenimente relevante pentru tine.

* = câmp necesar