Sunt mulți ani de cand am înțeles despre mine că sunt „om de echipă”, că îmi place să „dezvolt echipe” și  am o preferință pentru proiectele de coaching “pentru performanță”. Cred în puterea echipelor – ca manager și antreprenor am creat echipe – și sunt pasionată de echipele care se auto-conduc și creează rezultate înalte.  În ultima vreme observ din ce în ce mai multă înțelegere a muncii în echipă dar și o preocupare pentru autonomie, libertate, muncă cu sens, împlinire prin muncă – preocupare pe care o văd la mulți profesioniști independenți, lideri, specialiști angajați în diverse organizații. Din rolul de coach am colaborat de-a lungul timpului cu mulți lideri care căutau soluții noi, sustenabile, pentru performanță în organizație. Și am implementat împreună cadre și structuri de muncă în echipă care au sporit autonomia, puterea de decizie și responsabilitatea pentru impactul creat, performanța atinsă împreună.

Acum cativa ani citeam cartea lui Frederic Laloux – Organizația reinventată, și companii precum Semco, Morning Star, FAVI, Buurtzorg, studiile de caz prezentate în această carte, reprezentau pentru mine excepții, idei rebele puse în practică de lideri rebeli. În aceste exemple de companii sunt puține titluri și roluri formale, angajații sunt împuterniciți să ia decizii fără aprobări formale de la un manager și echipele se bucură de un nivel de autonomie, deși ierarhia este prezentă în variate forme.

Din perspectiva mea, prezentul ne pune față în față cu structurile ierarhice, adesea rigide și ineficiente, pe care le-am consolidat mulți ani în mediul organizațional. Eu văd util să gândim cadre și structuri de muncă în echipă, agile, care facilitează autonomia și puterea de decizie, rețele de profesioniști flexibile, deschise și centrate pe a învăța continuu cum să creeze rezultatele dorite cu adevărat. Această gândire nu este ceva ușor de accesat (pentru mine este necesară o dozăm mare de efort, atenție, concentrare), deoarece singurele repere, modele pe care le știm sunt cele ierarhice și avem nevoie să ne imaginăm, să creăm și să experimentăm altceva. Și în viața organizațională de zi cu zi, nu este ușor.

În acest articol am scris cateva reflecții, observații din practica mea, distincții și idei concrete pe tema autonomiei și a echipelor performante.

Sunt un om curios și am luat ideile lui Laloux, le-am procesat și am început să le pun în practică, în realitatea mea antreprenorială. Sunt peste 5 ani de cand explorez ce este posibil si ce mă învață pe mine, despre mine ca antreprenor și coach, crearea de echipe autonome, care se auto-conduc, crearea de rețele de profesioniști care sunt în competiție în piață dar care cooperează pentru atingerea de obiective comune.

Cateva distincții pe tema nivelor de autonomie a echipelor:

O echipă care se auto-administrează („self – managed”) este o echipă care are un nivel înalt de autonomie, însă obiectivele sale sunt definite de lideri de mai sus în ierarhie iar echipa își poate crea propria strategie pentru atingerea obiectivelor. Acest tip de echipă depinde de o autoritate externă care poate avea influență și asupra procesului decizional al echipei.

O echipă care se auto-conduce („self – directed”) are un nivel de autonomie mai mare decat echipa care se auto-administrează, ce poate fi legat de  setarea obiectivelor, strategiilor și deciziilor pentru atingea obiectivelor. Echipa care se auto-conduce poate opera într-o ierarhie, ca tip de structură organizațională și sunt în piață exemple de structuri ierarhice care au dezvoltat în intern astfel de echipe. Deși beneficiază de un nivel înalt de libertate, echipa continuă să fie influențată de regulile, politicile și strategiile corporatiste ale sistemului mai mare.

O echipă care se auto-organizează („self – organized”) este o echipă în care membrii își definesc obiectivele, strategiile și rolurile de care au nevoie. Ei au autonomie completă  în decizii, interacționează între ei și cu alte echipe sau contexte organizaționale de la egal la egal, împărtășind un set de principii și valori comune. Nu există o structură de leadership formală și nici presiune ierarhică de a atinge anumite rezultate într-o astfel de echipă.

În practică, am experimentat toate aceste niveluri de autonomie și fiecare are un potențial înalt de a crea performanță sustenabilă. Însă, toate ne cer un nivel înalt de maturitate emoțională, o mentalitate deschisă la învățare și dezvoltare continuă, la explorare și învățare din greșeli, atat la nivel individual cat și colectiv. În mod concret cer de la noi, măestrie personală – am scris mai multe pe tema aceasta aici). Autonomia, măestria personală și scopul sunt cei 3 stalpi de susținere pe care Daniel Pink, autorul cărții best-seller Drive, le identifică ca fiind cei mai buni catalizatori ai motivației – cea care conduce, implică și stimulează oamenii să dea ce au mai bun la muncă. Daniel Pink face distincția între motivația extrinsecă și cea intrinsecă:

Þ   motivația extrinsecă, din exteriorul nostru, atunci cand suntem motivați să punem în practică un comportament/acțiune ca să caștigăm o recompensă sau să evităm o penalizare (acestea fiind trăiri tipice pentru structurile ierarhice tradiționale)

Þ   motivația intrinsecă, din interiorul nostru, înseamnă să punem în practică un comportament/acțiune pentru că este o alegere și recompensă personală, cu sens pentru noi

Crearea și dezvoltarea de echipe autonome, care se auto-organizează poate aduce multe beneficii unei organizații, dacă aceaste echipe interacționează într-un sistem mai larg care poate menține un echilibru sănătos între membri.  Într-un context în care fiecare echipă beneficiază de autonomie înaltă, inteligența sistemului este determinată de interfețele și interrelațiile dintre aceste echipe. Prin această rețea de relații informația este împărtășită, resursele sunt alocate eficient, inovația emerge, colaborarea cu sens este parte din proces și deciziile sunt luat rapid, în linie cu obiectivele comune. Cu cat oamenii au acces mai mult unii la alții, cu atât au mai multe posibilități și responsabilități.

Sunt teme care mă preocupă, le explorez cu clienții și reflectez la lecțiile pe care le învăț în practică. Astfel de reflecții găsiți aici, aici sau într-o conversație pe care o putem planifica.

Cred că suntem abia la începutul acestui trend al puterii de decizie și autorității distribuite în mediul organizațional. Noi și noi exemple „că se poate„, încep să apară în piață.