Răspunsul meu simplu este „da, din păcate!”

Din rolul de coach profesionist antrenez executivi, conducători în companii multinaționale și antreprenori, fondatori ai unor companii mai mari sau mai mici. Sunt multe lecții pe care le-am învățat despre leadership însă o observație prevalează: lipsa de atenție către oameni, către dimensiunea internă, psihologică și culturală a unei organizații, este un fenomen pe care îl văd larg răspândit. Dimensiunea internă, psihologică, emoțională a schimbărilor și transformărilor organizaționale, este foarte rar abordată – modul actual de abordare în conducerea oamenilor și a transformărilor este dimensiunea externă, resursele materiale, tehnologice și financiare implicate. Buna practică în conducere și capabilitățile celor selectați să conducă organizații, funcțiuni, echipe cultivă abordări liniare, centrate pe controlul resurselor materiale, tehnologice, financiare. Oamenii sunt scoși din ecuație, la nivel individual și colectiv, și atenția liderilor, excepțional ia în considerare această parte. În experiența mea, excepția o reprezintă crizele, dificultățile, problemele grave generate tot de oameni, însă ca ultimă soluție, adesea tardivă. În rolurile de conducere, mizele și impactul creat sunt mari. Atunci când nu ne uităm în profunzime, în interiorul și în exteriorul unui sistem, cultivăm și consolidăm aceleași crize și probleme sistemice. Nivelul mentalității și gândirii noastre este de fapt cea mai bună pârghie de schimbare, pe care noi o excludem din start. Leadershipul prezentului are nevoie imperativ, din perspectiva mea, de integrarea înțelegerii și abordării interiorului – individual și colectiv, în abordarea sustenabilă a organizațiilor prezentului.

Elementele interiorului, absente din gândirea și practica de leadership curentă, din perspectiva mea, reprezintă două mari categorii.

• Prima categorie este cea care contribuie direct la șlefuirea comportamentului organizațional – rolul credințelor colective și modelele mentale co-create în grupuri și multiplicate în cultura unei organizații. Văd util să luăm în considerare aici mentalitățile oamenilor, poveștile pe care aceștia le cultivă despre viața în organizație, identitatea pe care o au ca și colectiv.
• A doua categorie, este mai puțin abstractă și se referă la experiența umană. Stările și psihologia oamenilor conduc la comportamente care influențează procesele decizionale, la nivel individual și colectiv. De la conștientizarea bias-urilor cognitive la reziliență și adaptare, avem nevoie de competente soft potrivite pentru complexitatea lumii în continuă schimbare.

„Nimic nu este mai moale și mai flexibil decât apa, însă nimic nu îi poate rezista”, spunea Lau Tzu acum mii de ani. Pentru cei care sunt în roluri de conducere văd utilă antrenarea flexibilității și minții deschise, în mod continuu.

Balanța competențelor tehnice specifice industriei, managementul organizațional și competențele soft se schimbă: cu cât ești mai sus în ierarhia organizației impactul pozitiv vine în proporție mai mare din zona soft și mai puțin din zona tehnică. Practic, pe măsură ce accesezi roluri spre vârf, competențele soft devin mai relevante decât cele tehnice. Pentru a conduce performant și sustenabil organizația prezentului nu mai este suficient să ai o bună expertiză în industria respectivă și o înțelegere financiară înaltă. Organizațiile prezentului devin din ce în ce mai complexe din perspectivă operațională și tehnologică. Iar ultimii ani ne-au tot arătat cât de provocator este să atragi, să reții și să dezvolți oameni competenți la toate nivelurile.

Modul în care muncim și ne raportăm la muncă s-a schimbat. Sunt din ce în ce mai mulți oameni care caută organizații sănătoase, manageri capabili să fie umani și să fie atenți la dezvoltarea lor, pachete salariale atractive, flexibilitate și muncă inteligentă. Însă sunt foarte puține, poate chiar excepții din perspectiva mea, acele companii care sunt aliniate cu acest trend al muncii inteligente și muncitorului informat. În contextul mai larg în care companiile operează, sunt utile competențe sociale înalte – conducători care pot să reprezinte public o companie, capabili să comunice eficient cu o mare diversitate de stakeholders

După ani ’90, România a început să fie un spațiu unde s-au dezvoltat companii multinaționale și antreprenoriale, și treptat, s-a făcut trecerea de la executivi expați în mediul corporativ la executivi români, preponderent. Și mediul antreprenorial a absorbit în rolurile de conducere oameni ce aveau școala corporatistă. Pentru o lungă perioadă, când companiile își căutau un CEO sau un alt rol executiv, știau exact profilul: expertiză tehnică în industria respectivă, competențe administrative înalte, experiențe anterioare de succes în gestionarea cifrelor. Iar această combinație nu includea și capabilități de leadership și managementul oamenilor. Chiar și în prezent, deși vorbim mult despre organizații centrate pe oameni, despre nevoia de a atrage și reține oameni talentați, sunt industrii și organizații care nu se uită la aceste capabilități când aleg un conducător.

Leadershipul în contextul actual ridică multe provocări dar și nevoia de reinventare. În perioada pandemiei am vorbit cu mulți lideri care îmi spuneau că este foarte importantă comunicarea în această perioadă, că avut nevoie de competențe soft înalte: competențe de comunicare, de ascultare, de a avea conversații ce adresează subiecte delicate, dureroase, competența de a învăța ceva nou, continuu,  de a ține oamenii motivați și implicați, de a crea relații sănătoase, de a întări spiritul de echipă. Provocările actuale legate de implicarea oamenilor, de gradul lor de loialitate, angajament și motivație de a învăța sunt mari. Fenomene hard precum lipsa forței de muncă calificate dar și soft precum „great resignation”, „quite quiting”,  sunt prezente în piața muncii din Romania.

În trecut, era nevoie ca liderii să fie capabili să explice și să protejeze, de la strategia de business până la practicile de HR. În prezent, este necesar să fie constant conectați la modul în care deciziile lor sunt percepute de audiențe diferite iar eșecul în conectare poate avea un impact negativ, din partea angajaților, clienților, followeri-lor din spațiul virtual … „Cu cât mai mult automatizăm gestionarea informațiilor, cu atât mai mult va fi util să creăm oportunități pentru comunicare eficientă”, spunea guru-ul managementului, Peter Drucker. Consider că trăim acum vremuri fără precedent în zona tehnologică și digitală și văd din ce în ce mai relevante competențe înalte emoționale și sociale pentru lideri.

În realitatea organizațională aud nevoia de competente soft însă nu văd și preocuparea, nu văd aceste subiecte pe agenda de leadership a echipelor de management, a liderilor. Dezvoltarea competențelor soft este pentru alții, pentru colegi și nu pentru lideri. Dezvoltarea competențelor de leadership este, pe de o parte ceva răsuflat și necesar altora, pe de altă parte este o povară, o responsabilite în plus.

• Care este o competență soft pe care o pot antrena astăzi?