Una dintre întrebările mult explorată în anii de practică de coaching este: care este produsul, rezultatul muncii unui lider? Dar a unei echipe de conducere sau a unui board?
În practică, pe terenul organizațional, alături de echipe de board, de conducere, echipe ale proiectelor transversale, am învățat că produsul muncii unui lider și a unei echipe de leadership este un sistem uman capabil să gândească, să decidă și să acționeze în direcția scopului său. Rezultatul muncii lor este capacitatea sistemului pe care îl conduc de a performa și de a se adapta, chiar și în absența liderului. Am învățat că aceast produs, rezultat este valabil indiferent de nivelul ierarhic. Un lider, o echipă de leadership, nu produc direct rezultate concrete (vânzări, profit, livrabile), ei creează condițiile în care rezultatele devin posibile, repetabile și scalabile. Pentru mulți dintre liderii cu care am lucrat ca și coach am observat că aceasta este o zonă de frustrare – nevoia de utilitate concretă, de a crea ceva măsurabil, palpabil, zi de zi, ceva ce pot pune în evaluările pe care le parcurg anual. Însă frustrarea a fost utilă pentru mulți dintre ei, deoarece au învățat că atâta vreme cât vor sta în rolul de conducător, la finalul zilei, cantitatea contează: rezultatele financiare, KPI de business care sunt atinși. Este o realitate a mediului de afaceri: contează ce atingi, deoarece „banii vorbesc”.
Eu provoc liderii să ia în considerare și calitatea – contează nu doar CE atingi ca lider ci și CUM o faci, calitatea serviciului de leadership, calitatea produsului, a sistemului rezultat din mâna unui conducător sau a unei echipe de conducere.
Prin calitate, mă refer la:
– Claritatea pe care au creat-o (claritate de direcție „încotro mergem?”; claritate de priorități „ce contează acum?”; claritate de roluri „cine decide ce?”). Fără claritate, oamenii muncesc mult și crează rezultate slabe, cantitativ și calitativ.
– Decizii înalte calitativ, mai bune decât ar lua oamenii singuri. Procesul de luare a deciziilor și contribuția concretă la îmbunătățirea calității și impactului deciziilor colective, reducerea deciziilor defensive, crearea spațiului pentru gândire, nu doar reactivitate.
– Capacitatea colectivă, volumul, cantitatea rezultatelor create de sistem și contribuția concretă la creșterea competențelor necesare, a autonomiei și responabilității, a învățării din greșeli.
– Energia și angajamentul oamenilor care vin din sens („de ce facem asta?”), din siguranța psihologică trăită, din încredere (în sistem, în viitor, în competențe). Performanța fără energie nu este sustenabilă.
Pe diferite niveluri de leadership, am învățat distincțiile între produsul muncii unui lider în funcție de locul său în sistem, în ierarhia organizației. Un lider de echipă este util să livreze un sistem în care membrii echipei știu ce au de făcut și fac, oamenii iau decizii operaționale fără escaladare excesivă, colaborează funcțional. Un middle manager este util să fie atent la procese care funcționează fără micro management, echipe care livrează constant, conflicte și tensiuni gestionate fără explozie. Un lider executiv este responsabil să livreze o organizație capabilă să facă alegeri strategice bune, aliniere între funcțiuni, capacitate de adaptare în ambiguitate, ajustarea traseului atunci când apar deraieri. Un lider din board va livra decizii strategice robuste, integritate instituțională, viabilitate pe termen lung.
Un numitor comun al acestor niveluri de leadership este abilitatea de a facilita luarea deciziilor și a implementării lor.
Abilitatea de a lua decizii clare, asumate, încadrate în timp, urmărind un impact sau rezultat specific este rară în mediul organizațional. Am observat că mulți lideri înțeleg că deciziile sunt cele prin care organizația/proiectul/echipa înaintează, acționează, însă nu întotdeauna pot crea cadrul și antrena competența pentru decizii înalt calitative și cantitative.
Când antrenez o echipă de leadership pot observa nivelul său de performanță după cantitatea și calitatea deciziilor pe care echipa le ia. Abilitatea de a lua decizii este o competență strategică pentru conducători și este o competență utilă la toate nivelurile organizației.
În zona de top management, cu echipele de leadership cu care am lucrat, am antrenat această abilitate în fiecare proiect de coaching. Am învățat că antrenarea “mușchiului” de a lua decizii, la nivel colectiv și individual, creează valoare înaltă.
În antrenarea mușchiului de a lua decizii sunt două direcții care merită avute în vedere:
• cadrul sau procesul decizional
• competența de a fi intențional, hotărât, de a-ți asuma că vei face ceva urmărind un rezultat, impact anume
Cadrul, structura, procesul decizional proiectat în companie, în echipă, influențează modul în care sunt luate deciziile implicite sau explicite, cine ia deciziile, cum sunt acestea comunicate, implementate, urmărite. În practica mea de coaching am întâlnit procese decizionale explicite, însă acestea sunt mai degrabă excepții. “Norma” pe care am observat-o eu, în organizații antreprenoriale dar și multinaționale este implicită, procesul decizional nu este proiectat ci este “default”, este așteptat să se întâmple și se întâmplă așa cum s-a întțmplat și până acum.
Exemplu din practica mea
O echipă de leadership din industria FMCG cu care am lucrat recent ca și coach și-a propus să crească rezultatele atinse de echipă, eficiența muncii împreună dar și nivelul de leadership trăit în organizație având în vedere că traversează o perioadă dificilă (organizația globală este în scădere ca performanță în piețe). Procesul de luare a deciziilor în această echipă era unul implicit: ori de câte ori se întâlneau în formuri largi sau mai mici, așteptarea era ca liderul să ia decizii și să le aloce pentru implementare. Practic, liderul era persoana cea mai responsabilă și activă din echipă, purtând pe umeri povara de a fi tot timpul atent să ia decizii, să le noteze, să verifice cine vrea să le implementeze … Supraresponsabilizarea liderului consolida subresponsabilizarea (pasivitatea) celorlalți membri. Nivelul de frustare era înalt și pentru lider și pentru colegi, eficiența era scăzută, echipa se mișca greoi, cu o viteză mică de implementare și progres. În ședințe, echipa avea frecvent puține decizii, care erau vagi, fără claritate legată de impactul urmărit, deadline-uri și trasabilitate. După ședință, era munca liderului să înceapă negocierea pentru implementare: cine să preia decizia, cum și ce să facă, când să raporteze statusul. Acest mod de operare era consolidat de mulți ani în echipă (și în întreaga organizație) și influența nivelul de leadership trăit, nivelul de inițiativă și agilitate. Influența era una negativă: ințiativele veneau preponderent de la lider, hotărârea apărea în momentele dificile, tensionate, percepția era de greutate în acțiune. Una dintre direcții de schimbare a fost legată de conștientizarea cadrului decizional actual și redesignul cadrului astfel încât să servească obiectivele setate. Noul cadru decizional seta decizia la nivel de echipă, decizie atât strategică cât și operațională inițiată și asumată de fiecare membru, trasabilitatea implementării și a impactului creat, agilitatea și atenția la a avea și decizii parțiale, care nu sunt perfecte și pe care pot fi optimizate din mers. Schimbarea cadrului a creat un impact pozitiv în direcția obiectivelor setate: muncă inteligentă, timp salvat, viteză în implementare, inițiativă și oportunități create. Această echipă s-a antrenat și pentru dezvoltarea mușchiului de a acționa cu hotărâre, de a avea intenționalitate și a urmări rezultate concrete, de a iniția acțiuni, de a decide și a interveni mai repede.
Abilitatea de a lua decizii este critică, esențială pentru succesul profesional și personal, implicând evaluarea opțiunilor, analiza riscurilor și asumarea responsabilității. În practica de coaching am învățat că luarea deciziilor nu este doar un act cognitiv, ci o capacitate integrativă care presupune:
• conștientizarea contextului și a impactului sistemic;
• reglarea emoțională sub presiune;
• integrarea diversității de perspective;
• asumarea responsabilității pentru consecințe.
A lua decizii: individual și colectiv
La nivel individual, accentul cade pe claritate, autonomie și asumare. La nivel de echipă, accentul se mută pe calitatea procesului, nu doar pe rezultat. Decizia de echipă nu este suma deciziilor individuale. Ea este un fenomen emergent, influențat de: relații de putere din echipă, siguranță psihologică trăită, normele implicite, cultura organizațională, istoricul de succes/eșec. În echipele cu care am lucrat am observat câteva riscuri în decizia de echipă: “groupthink” – armonie falsă, evitarea conflictului; dominanța vocilor cu status; evitarea responsabilității („decizia grupului”); viteza excesivă în contexte care cer reflecție.
În practica ultimilor ani a apărut constant ideea că modelele vechi de decizie sunt insuficiente într-o lume volatilă și complexă. Un mesaj central este că liderii și echipele trebuie să învețe noi moduri de a decide, nu doar să decidă mai repede. Instinctele formate în contexte stabile pot deveni ineficiente sau chiar periculoase în contexte noi, volatile. Decizia eficientă cere colaborare reală, nu consultare formală iar calitatea deciziei este strâns legată de capacitatea de a genera mai multe opțiuni viabile, nu de a alege rapid una singură. Am întâlnit multă rezistentă a liderilor în antrenarea capacității de a imagina mai multe căi posibile înainte de a decide – este un mod de gândire care cere timp, un ritm lent, imaginație, reflecție. Pentru echipe, asta înseamnă: sa suspende reflexul pentru„prima soluție bună”; să creeze spațiu pentru explorare; să facă vizibile ipotezele implicite.
Coachingul de echipă creează valoare atunci când coach-ul face vizibil cum se decide în echipă, când aduce atenția pe dinamicile invizibile care impactează deciziile, când încetinește procesul când viteza devine defensivă și facilitează maturizarea responsabilității colective.
Competența de a lua decizii, mai ales la nivel de echipă, este mai puțin despre inteligență individuală și mai mult mai mult despre maturitate relațională și culturală.
Când vezi util să antrenezi abilitatea decizională a ta și a echipei, te invit să planificăm o conversație
