Contextul organizațional și obiectivele procesului de coaching: Directorul General al unei filiale locale a unei organizații multinaționale cu peste 200 de angajați credea că potențialul organizației este mult mai mare decât arătau cifrele și și-a propus creșterea performanței cu minimum 30%. Strategia de creștere a performanței era posibilă prin creșterea responsabilizării oamenilor, echipe autonome, centrate pe rezultate ambițioase și cu un nivel înalt de profesionalism și învățare, orientare pe soluții, dar și capacitatea de a trece de la „a munci mult” la „a munci inteligent”.
Această strategie însemna pentru companie schimbarea culturii organizaționale actuale, care producea rezultate bune printr-un input managerial înalt – managerii fiind foarte orientați pe control și cu un aport foarte mare în zona operațională, iar specialiștii acționând doar ca executanți – și dezvoltarea unei culturi organizaționale în care erau valorizate eficiența, orientarea pe soluții și proactivitatea, gândirea inovatoare, dar și ambiția, provocarea și rezultatele înalte, indiferent de rolul în organigramă.
Proiectul s-a desfășurat pe durata de un an și s-a concentrat pe creșterea organică a oamenilor. Abordarea de coaching a avut în centru facilitarea muncii în echipă, cu ajutorul coachingului de echipă:
- crearea viziunii comune și alinierea tuturor angajaților-cheie la aceasta
- antrenarea echipei manageriale pentru a acționa ca model de echipă autonomă, înalt performantă, centrată pe soluții și rezultate ambițioase;
- optimizarea proceselor interne astfel încât să faciliteze și să valorizeze comportamentele dorite în organizație
- crearea unei echipe de campioni ai schimbării, care să modeleze și să susțină dezvoltarea comportamentelor și rezultatelor dorite la nivelul întregii organizații
Un punct-cheie al acestui proiect a fost perseverența Directorului General și a câtorva „aliați” (oameni-cheie) care au înțeles fenomenul de rezistență la schimbare al organizației și presiunea rezultată din opoziția față de schimbare. Ei înșiși au avut nevoie să creadă în transformarea pe care o realizau și să învețe pe parcurs câteva lecții relevante despre schimbare.
Au învățat că, dacă continuă să își protejeze oamenii (să nu le spună realitatea așa cum este ea, fără „cosmetizare”, să nu le arate consecințele acțiunilor lor și să nu îi lase să își asume responsabilitatea, chiar și pentru greșeli), acest comportament nu face decât să mențină starea actuală de echilibru. Însă, dacă aleg să îi susțină, să îi asculte, să îi invite să găsească soluții, să aprecieze contribuția lor, oamenii fac saltul către un nou mod de funcționare în organizație, acționând cu eficiență crescută și cu responsabilitate.
