Managementul performantei este unul dintre cele mai cunoscute procese organizationale; cel mai adesea este administrat de departamentul de resurse umane si corelat cu majorarile salariale sau cu bonusurile oferite angajatilor. Ca si coach, am intalnit acest proces in multe organizatii multinationale si treptat, in ultimii ani, il vad prezent si in organizatiile antreprenoriale romanesti. In cele mai multe cazuri pe care eu le-am intalnit, acest proces faciliteaza mai degraba nonperfromanta sau performanta mediocra si jocurile organizationale. Cel mai adesea, procesul de management al performantei este cunosct doar pentru unul dintre pasii sai, evaluarea performantei. Cu siguranta sunt si multe organizatii unde acest proces serveste scopului sau, insa situatiile cele mai frecvente pe care eu le-am intalnit au fost:
- pentru multi manageri, acest proces se intampla o data pe an, la finalul anului in curs, maxim de 2 ori pe an, cand managerul se uita pe obiectivele fiecarui angajat din echipa sa si ii da o nota (frecvent de la 1-5, unde 1 este performanta sub asteptari si 5 reprezinta performanta care depaseste asteptarile, pe hartie sau cu ajutorul unui soft).
- de multe ori, colegii de la resurse umane trebuie sa “traga si sa impinga” actiunile facute de manageri: HR-ul anunta cand vine perioada in care trebuie sa faca evaluarea, le asigura “formulare tipizate” sau chiar ii ajuta sa planifice intalnirile cu angajatii lor si maresc perioada de timp in care managerii trebuie sa faca toti pasii necesari, specificati in procedura. Apoi HR-ul colecteaza datele obtinute din aceste formulare, si pregatesc astfel planul de formare si de remunerare al angajatilor.
- in organizatiile in care acest proces este bine structurat, evaluarea performantei apare ca sarcina la categoria “impuse” si aud manageri care se plang ca le ocupa mult timp – managerii nu aloca timp pentru a se pregati pentru intalnirile de evaluare, nu au documentat de-a lungul anului performanta si se concentreaza doar pe ceea ce tin minte sau sunt subiectivi in evaluare, angajatii fac “copy – paste” din formularul de anul trecut, si impreuna, manageri si specialisti consuma timp si nu creeaza valoare in intalnirile acestea.
Din perspectiva mea, desi este administrat de HR, acesta este un proces de management – indraznesc sa spun chiar “proces managerial de baza”.
In practica mea de coaching, antrenez manageri si echipe de manageri pentru a atinge performanta pe care si-o doresc in organizatie. Ii intreb frecvent pe manageri, care este rolul lor in organizatie? Nu cumva rolul de manager este creat in organizatii pentru a facilita si manageria performanta angajatilor? Paradoxal, desi rolul managerilor este de a facilita performanta, structura, cadrul prin care ar putea sa o faca, este cel mai adesea pe ultimul loc al listei prioritatilor managerilor. In practica, am observat ca in organizatiile in care predomina o cultura a neincrederii in angajatati, in care delegarea este in sus, in sensul in care managerii sunt responsabili pentru toate deciziile luate, solutiile gasite si controlul angajatilor sa implementeze sarcinile, fiind astfel “ingropati” in operational, acest proces nu face decat sa consolideze continuu performanta medie. In aceste culturi, managerii nu “stau” in rolul lor managerial, in sensul in care actioneaza preponderent din alte roluri, cum ar fi cel de specialist – in sensul in care mentalitatea si comportamentele asociate sunt specifice actiunii ca specialist, nu ca manager. Din aceasta mentalitate ei sunt parte integranta a activitatii operationale de zi cu zi, atentia fiind concentrata pe a controla actiunile, resursele … astfel incat ramane foarte putin spatiu, timp, energie pentru a constientiza ce fel de cadru creeaza in echipa.
Cadrul, structura este cea care incadreaza/delimiteaza un anumit timp si spatiu – de exemplu, malurile solide ale unui rau pot concentra apa in directia dorita tot asa cum malurile putin rezistente, pot contribui la deversarea apei pe un spatiu intins. La fel si intr-o organizatie: atunci cand cadrul este solid el poate directiona actiunile inspre rezultatele dorite. Practic, procesul potrivit conduce catre rezultatele dorite. Procesul potrivit canalizeaza toata energia in directia dorita, insa mai este nevoie si sa existe o relatie.
Din practica mea de coaching, am invatat ca procesul potrivit impreuna cu relatia de incredere si respect reciproc creata cu echipa si cu fiecare membru in parte, conduc la performanta.
O lectie importanta despre performanta am invatat-o antrenand o echipa de manageri care isi dorea sa creeze o organizatie inalt performanta Echipa aceasta a inceput sa fie constienta de dinamica creata in organizatie, in sensul in care fiecare manager actiona pentru el – insa acest tipar “fiecare pentru el” era larg raspandit in intreaga organiaztie. Acest mod de lucru fracturat a creat performanta medie. Si-au dat seama ca au nevoie de colaborare si munca in echipa pentru performanta inalta. Au ales se se uite si la procesul de management al performantei care exista in organizatie de multi ani si si-au dat seamana ca nu ii ajuta sa creeze o cultura a colaborarii si muncii in echipa, nu sustine sinergia, eficienta, parteneriatul in atingerea rezultatelor inalte pe care si le doreau. Managerii credeau ca angajatii muncesc in primul rand pentru bani, iar acest aspect era bine evidentiat in zona comerciala, unde vanzatorii aveau salarii fixe mici si bonusuri consistente atunci cand atingeau tintele setate. Orice solutie sau idee noua care servea obiectivelor companiei, in zona comerciala era implementata doar daca la final cineva primea un bonus. Lunar, managementul companiei intocmea un top in care erau apreciati cei mai buni vanzatori, insa in evaluarea anuala contau doar cifrele atinse, nu modul prin care fusesera atinse. Ca un vanzator sa fie in topul primilor 10, era necesar sa calce peste altii. In zona administrativa evaluarile se faceau 1 data pe an, cand erau marite salariile, fiind mai degraba o justificare a maririlor salariale. Stimulentele si stimularea de acest tip au influentat comportamentul oamenilor din intreaga organizatie, nu doar in comercial, in toate departamentele oamenii era individualisti, competitivi, dornici sa se remarce intr-un fel sau altul, indiferent cu ce pret. Managerii punea presiune foarte mare pe atingerea cifrelor si frecvent era intalnit comportamentul de a pune in practica idei neortodoxe pentru a le atinge. Ca intreg, organizatia atingerea tinta de cifra de afaceri care era ceruta anual, insa costul cu care atingeau aceasta cifra era foarte mare. In echipa de management au regandit un proces de management al performantei care sa faciliteze comportamente ce sprijina colaborarea, sinergia, eficienta, centrarea pe rezultatele dorite atat la nivel colectiv cat si individual. Procesul incepea prin setarea obiectivelor de business anuale si a rezultatelor cantitative si calitative dorite in fiecare luna, iar monitorizarea progresului se facea in mod formal 1 data/luna si informal, spontan, ori de cate ori era nevoie. In mod formal, managerul avea intalniri de monitorizare a progresului cu intreaga echipa dar si cu fiecare membru in parte in fiecare luna, intalnirea concentrandu-se pe o conversatie onesta, de la egal la egal, despre ce poate fiecare sa faca din rolul sau, pentru a atinge rezultatele dorite. Fiecare manager documenta partea lui de proces si la fel facea si fiecare angajat. Relatia pe care isi doreau sa o creeze in organizatie, era de incredere si respect reciproc. Acest nou proces a inceput sa dea treptat rezultatele dorite – de la luna la luna, managerii si membrii echipelor lor lucrau cot la cot, fiecare din rolul sau, la actiuni in directia dorita. In primul an de implementare a schimbarii, performanta a fost cu 20% mai mare decat anul precedent, insa cea mai mare realizare a fost legata de faptul ca au creat un proces simplu prin care creau valoare impreuna.
