Trăim și muncim înconjurați de informație. Totul este informație – ne spune știința. În mediul organizațional, informația, datele sunt vitale. Deși avem din ce în ce mai multe date în organizații, am observat în echipele de lideri executivi o “pată oarbă”: analiza datelor stă la baza deciziilor iar abilitatea senzorială, sensibilitatea, conectarea cu mediul în care organizația acționează, lipsește. Cunosc multe echipe de lideri care sunt deconectate de mediul extern. Observ preferința lor de a acționa ca un sistem închis, auto-centrat, care se “hrănește” mai mult cu propriile informații și mai puțin, chiar deloc, cu informația simțită în mediul extern. În complexitatea prezentului, avem nevoie de ambele: bună analiză a datelor și bună conectare cu mediul. Prin conectarea cu mediul mă alertele timpurii și conexiunea reală a liderilor cu piața, comunitatea, partenerii, clienții, furnizorii.
Leadershipul ca sistem de „antenă” strategică
În mediul actual, organizațiile nu mai operează într-un context stabil, liniar, ci într-un ecosistem interconectat, în care schimbările nu apar brusc, ci încep aproape invizibil. Alertele timpurii sunt acele semnale slabe care apar la periferie:
• un comportament neobișnuit al clienților
• o schimbare subtilă în feedback-ul angajaților
• o mișcare mică a unui competitor
• o tensiune nouă într-un parteneriat
Semnalele observate nu sunt „probleme” în sine. Sunt semne că realitatea începe să se miște, să se schimbe. Organizația performantă nu este cea care reacționează rapid, ci cea care detectează schimbările mai devreme decât alții, include în deciziile sale semnalele timpurii.
Conectarea cu mediul este o competență strategică, nu o activitate operațională
În multe companii, conectarea cu mediul este delegată: market research, customer care, KYC, HR analytics. Însă, datele care sunt aduse prin aceste canale au nevoie și de “simțire”. Din perspectivă de leadership nu este despre a avea date, cred că miza este alta: a simți sensul din spatele datelor. Conectarea reală cu mediul presupune: expunere directă la realitate (clienți, angajați, piață), conversații nefiltrate, nu doar rapoarte agregate și disponibilitatea de a asculta ceea ce nu este confortabil (sau nu vine în forma preferată).
În practica de coaching cu lideri și echipe, am învățat că în prezent, este util ca liderul să nu stea doar în centru (să fie central în conducere și luarea deciziilor), este util să stea și la periferie, observând și integrând perspective diverse.
Văd o schimbare relevantă în practica de leadership: liderul nu mai este doar „decidentul”, ci devine interpretul mediului, poate da sens lucrurilor.
Alerta timpurie o combinație între observație și sens
Văd util ca liderii să antreneze competența strategică de observare și conectare cu mediul, de a face distincția între “zgomot” și “direcție”. Sunt 2 comportamente concrete:
– Capacitatea de a CAPTA semnale (să manifeste curiozitate crescută “ce se schimbă aici?”, să pună atenție la devieri, nu doar la KPI-uri, să fie deschiși către perspective divergente)
– Capacitatea de a TRADUCE semnalele în sens: “ce înseamnă asta pentru noi?”, “este un pattern sau un accident?”, “ce risc sau oportunitate avem aici?”
Liderul ca „nod de transmisie” nu doar de recepție
Alertele timpurii nu creează valoare dacă rămân la nivel individual. Observ cum aceste percepții ajung să fie trăite ca anxietate, frică, resemnare, atunci când rămân la nivel individual. O echipă de lideri executivi are nevoie de o competență critică: capacitatea de a transmite semnalul în echipă/organizație rapid, clar și asumând incertitudinea. Această competență a echipei se dezvoltă atunci când cadrul de lucru al echipei este unul ce include siguranța psihologică, include spațiul pentru a putea: să numești lucruri încă neclare, să creezi conversații înainte de a avea răspunsuri, să legitimezi întrebările, nu doar soluțiile, să permiți emoțiilor să existe.
În rolul de coach am lucrat cu echipe de leadership unde cultura organizațională era rigidă, sistemul era închis, fără siguranță psihologică, oamenii nu aduceau semnalele percepute, pentru că „nu sunt suficient de solide”, “„nu am încă toate datele, nu pot să fiu privit ca neprofesionist”. Am lucrat și cu echipe performante, însă neconectate cu mediul în care activau, operau “în bula lor”. Au integrat această perspectivă și au ales conștient să dezvolte o conexiune cu mediul, setând ca regulă de lucru: „adu tot ce pare diferit, ne uităm împreună.”
De ce este această competență critică pentru executivi?
Pentru că riscul nu mai este lipsa informației, informația este peste tot – riscul este întârzierea în interpretare. Iar întârzierea are consecințe: oportunități ratate (piață, inovație), crize care „apar brusc” (de fapt au fost vizibile din timp), decizii reactive, nu strategice.
Din perspectiva mea, leadershipul strategic nu este despre „a avea răspunsuri”, ci despre a considera mai devreme întrebările care contează.
Câteva schimbări mici în direcția conectării cu mediul înconjurător, pe care le-am văzut că funcționează bine în echipele de leadership:
Creați „zone de ascultare”: întâlniri fără agendă rigidă cu spațiu pentru emergență, conversații directe cu colegii care sunt în frontline, expunere reală la clienți
Normalizați semnalele incerte: evidențiați și întrebările nu doar rezultatele, legitimați „nu știu, dar ceva se schimbă”
Conectați punctele: căutați și ascultați perspective diferite în aceeași conversație, evitați analizarea în silozuri
Acționați devreme, chiar imperfect: experimentați rapid, testați ipoteze
Ca reflecție finală, las o întrebare de luat în considerare:
– Ce semnale slabe văd astăzi în organizație și pe care aleg să le ignor pentru că încă nu sunt „suficient de clare”?
Aici văd diferența dintre un lider operațional și un lider strategic.Coachingul executiv și coachingul de echipă susțin dezvoltarea gândirii strategice, a conectării și creării unei culturi organizaționale productive.
